Skal du være leder som Elon Musk?

Elon Musk har opnået ting, som de fleste af os aldrig kommer i nærheden af. Men betyder det, at hans måde at lede på er den rigtige for dig? Det synes jeg bestemt ikke. Du er nødt til at finde ud af, hvem du selv er, og hvilken virksomhed og hvilket liv du vil skabe.

Det er den 15. november 2023, og jeg har tænkt en del over ledelse efter at have læst Walter Isaacsons bog om Elon Musk. Jeg har jo selv skrevet Min vej som leder sammen med min gode ven Anders Gisselmann. Og meget af det, jeg fortæller om i min bog og mine foredrag, er næsten det modsatte af den ledelsesstil, jeg møder i Musk-biografien.

Det er et interessant spørgsmål: Hvordan kan jeg stå og fortælle, at min måde virker, når en mand, der på mange områder gør det stik modsatte, er blevet verdens rigeste og har skabt virksomheder med enorm betydning?

Min måde at lede på virker for vores virksomhed

Jeg er til daglig direktør i Dinero, og jeg synes, vi har nogle resultater, som er værd at være glade for. Vores eNPS, der måler medarbejdernes lyst til at anbefale os som arbejdsplads, ligger lige nu på 84. Den er faldet lidt fra 89, men det er stadig meget højt på en skala fra minus 100 til plus 100.

Vi har samtidig en meget profitabel forretning. Tæt på halvdelen af omsætningen lander på bundlinjen, og vi har haft omkring 30 procent vækst i både omsætning og resultat gennem en række år. Der har også været år, hvor vi er vokset mere.

Kundernes tilfredshed er også høj. Vores NPS ligger på den gode side af 60. Så vi har glade kunder, motiverede medarbejdere og ejere, der får et godt resultat ud af virksomheden.

For mig er det en god kombination. Det er også derfor, jeg bliver spurgt, om jeg vil holde foredrag om ledelse. Lige nu tager jeg dog en pause, nok omkring et år. Jeg har travlt med andre ting, så det er ikke nu, man skal regne med at få mig ud og holde et foredrag.

Men spørgsmålet om Musk har alligevel rumsteret. For hans resultater kan man jo ikke bare feje af bordet, fordi man ikke bryder sig om alt ved hans måde at gøre tingene på.

En fantastisk bog, som ikke er en opskrift på dit arbejdsliv

Jeg er lige blevet færdig med Walter Isaacsons biografi om Elon Musk. Det er en af de bedste forretningsbøger, jeg har læst. Den vil jeg klart anbefale.

Det betyder ikke, at man skal efterleve alt i den. Tværtimod. Noget af det interessante er netop at læse om et menneske, der fungerer så anderledes end én selv, og overveje, hvad man kan bruge, og hvad man ikke kan.

Bogen beskriver en barsk opvækst i Sydafrika, alvorlig mobning og et meget vanskeligt forhold til hans far. Det er ikke en boganmeldelse, jeg vil lave her, og jeg vil heller ikke gennemgå alle historierne om hans familie og økonomiske udgangspunkt.

Det, der optager mig, er spændet fra den baggrund til de enorme ting, han har været med til at skabe. Rumfart. Elbiler. Batterier og solenergi. Kunstig intelligens. Robotter. Neuralink, som arbejder med forbindelsen mellem hjernen og computere. Og så har han også købt Twitter, der nu hedder X.

Nogle af projekterne er etablerede virksomheder, andre er ambitioner, der stadig bliver arbejdet på. Men bredden er vild. Det er ikke noget, man bare lige snubler over ved et tilfælde.

Han er ekstremt dygtig og ekstremt arbejdsom. Og han har taget nogle enorme chancer. Der har også været held undervejs, men held alene forklarer selvfølgelig ikke den slags resultater.

Jeg vil ikke sætte alt på ét bræt

En af de ting, der slår mig, er hans villighed til igen og igen at sætte meget på spil. Han kan gå ind i en situation, hvor det hele risikerer at falde fra hinanden, og så satse videre.

Det er en af grundene til, at jeg ikke kommer til at skabe noget i samme størrelsesorden. Jeg har ikke lyst til at sætte alt på ét bræt. Jeg vil gerne vide, at jeg også har et hus i morgen, som min kone og mine børn kan bo i.

Jeg er ikke den type iværksætter, der bare dobler op hver gang. Det ligger ikke i mig. Og så mangler jeg selvfølgelig også nogle af hans evner. Hans intelligens, fremsyn og mod er en usædvanlig kombination.

Det kan jeg godt erkende uden at være ulykkelig over det. Men det gør det desto vigtigere, at jeg ikke forsøger at kopiere en person, hvis styrker, ambitioner og risikovillighed er så langt fra mine egne.

Tryghed er et fundament i min ledelse

Når jeg taler om ledelse, er tryghed noget af det vigtigste. Folk skal have det godt med hinanden. Der skal ikke være mobning. Man skal føle sig inkluderet og have lyst til at komme på arbejde.

Det begynder selvfølgelig med at ansætte dygtige mennesker. Men bagefter skal de også have de værktøjer, der gør det muligt at lykkes. Det kan være en computer og noget software. Det kan også være viden, en bog eller mulighed for at lære noget nyt i arbejdstiden.

Jeg vil gerne have, at folk udvikler sig. Jeg opfordrer til det og kan også finde på at kræve det. Men jeg vil samtidig passe på dem, så de ikke arbejder sig ned.

Vi gør meget for medarbejderne. God frokost, massage, mulighed for fitness, træning, padel og mindfulness. Det er en del af at skabe en arbejdsplads, hvor folk har det godt.

Frihed betyder også meget for mig. Så vidt det kan lade sig gøre, skal man kunne tilrettelægge sin egen hverdag. Både arbejdstid og arbejdssted. Hvis det fungerer for medarbejderen og virksomheden, har jeg ikke et problem med, at man arbejder hjemmefra.

Vil man arbejde fra sit sommerhus, og det fungerer med opgaverne, så er det også fint. Det er selvfølgelig noget andet end at arbejde, mens man holder ferie. Når man har ferie, skal man have ferie.

Medarbejderne skal have lov til at være sig selv

Jeg vil gerne give folk frihed til at bruge deres personlighed. Vores supportere bliver for eksempel ikke trænet i én bestemt måde at sige goddag og farvel på.

Vi måler selvfølgelig kundetilfredsheden. Den skal være god. Men hvis kunderne er glade, behøver alle ikke have samme stil. En siger måske hej, en anden har en mere formel måde at tale på. Det vigtige er, at det er naturligt for den person, kunden møder.

Jeg tror, det er sådan, man skaber et stærkt brand. Kunden møder et menneske, som er sig selv, bekymrer sig om kunden og gerne vil hjælpe. Det er stærkere end at få en samtale, hvor hvert ord er skrevet ned på forhånd.

Vi har også et stærkt formål. Folk skal vide, hvorfor vi er sat i verden, og hvorfor arbejdet er vigtigt. Man går ikke kun på arbejde for at få løn. Man er med til at hjælpe små iværksættere.

Det formål giver retning. Hvis du vil se den virksomhed, jeg tager udgangspunkt i, kan du læse om Dinero og regnskabsprogrammet til små virksomheder. Det er den mission, vores arbejde skal understøtte.

En chef er en medspiller

Vi har forholdsvis mange ledere. Som tommelfingerregel taler vi om omkring ti medarbejdere pr. chef.

Det er ikke for at have nogen til at gå rundt og kontrollere folk. Chefen skal være en medspiller og en coach. En, der kender dig, interesserer sig for dig og ved, hvad der motiverer dig i hverdagen.

Det indebærer også at vide, hvad du er bange for, hvad der gør dig ked af det, og hvilke opgaver der keder dig. Så kan lederen hjælpe med at skabe de bedste muligheder for, at du kan yde dit bedste.

Og chefen skal kunne sende dig hjem, når arbejdet bliver for meget. Vi har en arbejdsuge på 37 timer. Det er ikke meningen, at folk skal gå i stykker for at løse deres opgaver.

På mange af de punkter gør jeg nærmest det modsatte af det, jeg læser om hos Musk. Og så kommer spørgsmålet igen: Hvis han er så meget mere succesfuld, hvorfor skal man så lytte til mig?

Det, vi har til fælles, er autenticitet

Først må vi slå en ting fast: Hverken du eller jeg er Elon Musk. Det er ikke nogen fornærmelse. Det er bare et meget vigtigt udgangspunkt for at tale om hans måde at lede på.

Der er dog noget, jeg synes, vi har til fælles. Vi er autentiske. Og autenticitet er utroligt vigtigt i ledelse.

I det billede, jeg får af Musk gennem bogen, arbejder han selv ekstremt meget. Han er tæt på problemerne, går ned på fabriksgulvet og sætter sig ind i det, folk siger ikke kan lade sig gøre. Han er en meget direkte og praktisk involveret leder.

Han ved, hvordan han vil have tingene. Og han går selv forrest med arbejdsindsatsen. Når han kræver meget af andre, kræver han også meget af sig selv.

Det er ikke en påtaget rolle. Når han bliver vred, virker det ikke som noget, han gør, fordi han har læst, at en leder skal være hård. Når han roser, virker det heller ikke som en indøvet teknik. Det er den person, han er.

Jeg er autentisk på en helt anden måde. Jeg arbejder selv omkring 37 timer om ugen. Jeg synes, jeg er et ret venligt menneske. Og jeg vil gerne finde løsninger sammen med andre.

Jeg kan ikke huske, at jeg i de sidste mange år har slået i bordet og sagt: Sådan bliver det bare, fordi jeg siger det. Jeg vil gerne have en fælles forståelse og bruge den samlede intelligens blandt de mennesker, jeg arbejder sammen med.

Det fungerer rigtig godt for mig. Musk kan til gengæld ofte komme med en meget stærk faglig overbevisning, sætte retningen og kræve en bestemt løsning. Det er to meget forskellige måder at være autentisk på.

Du kan ikke låne en anden leders personlighed

Jeg kunne ikke være som ham. Jeg mangler nogle af hans kvalifikationer, og jeg har ikke lyst til at presse mennesker på den måde, jeg læser om i bogen.

Omvendt tror jeg heller ikke, han har lyst til at være som mig. Vi er meget forskellige. Jeg tror ikke, hans måde ville give de samme medarbejdermålinger som vores. Til gengæld skaber jeg heller ikke virksomheder i hans størrelsesorden.

Som leder skal du derfor finde ud af, hvem du er. Hvis du er en helt anden type end mig, nytter det ikke at læse min bog og prøve at spille mig.

Hvis empatien ikke ligger naturligt for dig, bliver du ikke automatisk en empatisk leder ved at efterligne nogle sætninger. Så må du i det mindste være ærlig om dine styrker og begrænsninger.

Men det samme gælder, hvis du forsøger at være Musk. Du kan ikke nøjes med at kopiere den hårde del og tro, at resten følger med. Du får ikke automatisk hans intelligens, arbejdsindsats, karisma eller evne til at samle mennesker om en enorm ambition.

En særlig mission tiltrækker særlige mennesker

Musk kan få mennesker til at gå ekstremt langt for en mission. Folk fra hele verden søger mod hans virksomheder. Vi taler om en interesse og mængder af ansøgninger, som en almindelig virksomhedsejer ikke kommer i nærheden af.

Der er mennesker, som vælger det liv. Som er villige til at sætte næsten alt andet til side, fordi de vil arbejde på noget, de mener kan ændre verden.

Jeg beskriver det lidt groft som: Fuck familien, fuck vennerne, fuck det hele, jeg vil bare arbejde. Jeg ved selvfølgelig ikke, hvad hver enkelt medarbejder tænker. Men den ekstreme prioritering er det, jeg prøver at pege på.

Det kan have en pris. For forhold, familie, venner og helbred. Hvis arbejdet hele tiden kommer før alt andet, risikerer man at ødelægge noget, som ikke bare kan bygges op igen senere.

Der kan også være mennesker omkring en stor leder, som bliver presset langt mere, end de kan holde til. Det er noget af det, der gør mig utilpas ved den slags historier.

Store resultater kan have menneskelige omkostninger

Nu kan det lyde som en ren fordømmelse. Det er ikke hele min pointe. Jeg har også et spørgsmål, som jeg selv har været nødt til at tumle med.

Kan vi finde mennesker, der har sat et virkelig stort aftryk på verden, uden at der har været alvorlige omkostninger undervejs? Jeg tænker ikke bare på at drive et dygtigt ismejeri eller være en god mellemleder. Jeg tænker på at ændre verden.

Jeg nævner mennesker som Gandhi, Mother Teresa, Churchill, Nikola Tesla og Darwin. Meget forskellige personer, men mennesker med stor historisk betydning. Når jeg læser om store mænd og kvinder, får jeg ikke billedet af, at alt omkring dem bare har været harmonisk.

Jeg vil vove den påstand, at det er svært at finde nogen, der har gjort så stor en forskel, uden at der er blevet knækket æg i den omelet. Det er i hvert fald det billede, jeg sidder tilbage med, når jeg læser de her historier.

Jeg tænker også på store bygningsværker. Broer, metro og motorveje. Vi kan skabe noget, som gavner rigtig mange mennesker, og samtidig være nødt til at forholde os til alvorlige risici og omkostninger. Det gør mig ikke glad, men det er svært bare at lade som om, de ikke findes.

Jeg kan mærke, at jeg ikke er det menneske, som uden videre vil gå ind i et kæmpe projekt og acceptere, at der kan være en voldsom menneskelig pris. Da jeg læste efter den store rollemodel, der skulle bære mig gennem livet, måtte jeg erkende, at jeg ikke har de egenskaber. Hverken alle de intellektuelle, viljemæssige eller menneskelige.

Jeg kan også selv være dobbeltmoralsk

Det er ikke, fordi jeg står udenfor og har rene hænder. Jeg kører over Storebæltsbroen. Jeg kunne godt finde på at købe en Tesla. Og jeg har Tesla-aktier.

Jeg nyder altså også godt af ting, som jeg samtidig kan have svært ved at se mig selv stå i spidsen for. Det er der noget dobbeltmoralsk i, og det må jeg godt erkende.

Det svarer lidt til at sige, at dyrene skal have det godt, og at vi skal være søde ved dem, og så bagefter gå ned til køledisken og købe det billigste kød uden at bekymre os om, hvordan det er produceret.

Jeg synes, vi skal være varsomme med at stille os op og være meget hellige, hvis vores egne valg ikke hænger sammen med det, vi siger. Det gælder også mig.

Derfor er det her ikke bare en moralsk opsang til Musk. Jeg prøver at forstå, hvordan jeg kan respektere nogle af hans resultater og samtidig mene, at hans ledelsesstil er helt forkert for mig og for de fleste almindelige virksomhedsejere.

Din virksomhed har brug for en ledelse, der passer til den

Jeg kan godt acceptere, respektere og ligefrem hylde mennesker, der vil noget meget stort. Også når historien om dem er kompliceret, og der er omkostninger, som jeg ikke bryder mig om.

Men hvis du og jeg driver en almindelig virksomhed, er det en anden situation. Vi er ikke sat i verden for at bygge raketter eller ændre hele verdens mobilitet. Måske skal vi skabe en rigtig god forretning og en rigtig god arbejdsplads.

I den sammenhæng synes jeg både, at en ekstrem Musk-stil kan være uetisk og meget urealistisk. Du har ikke hans karisma og rækkevidde. Du har ikke mennesker fra hele verden, der står i kø, fordi de vil være med i netop din revolution.

Så bliver du nødt til at passe på dine medarbejdere. Sørge for, at de ikke brænder sammen. Og tage vare på dit rygte som arbejdsgiver.

Det er ikke nok at kræve, at folk arbejder meget, og fyre dem, når de ikke kan mere. Hvis det er det eneste, du har taget med fra en usædvanlig leders historie, har du misforstået, hvorfor mennesker overhovedet vælger at følge ham.

Jeg ville ikke bytte mit liv

Jeg har også fået det indtryk, at Musk selv beskriver sit liv som ekstremt hårdt og ikke som noget, han vil anbefale andre at kopiere. Det passer meget godt med min egen reaktion.

Jeg ville ikke bytte med ham, hvis jeg kunne trykke på en knap. Og jeg tror, mange andre også hurtigt ville fortryde, hvis de fik hele pakken og ikke kun pengene og berømmelsen.

Så i stedet for at være ked af, at du ikke bliver den næste Elon Musk, kan du glæde dig over det, mennesker med store ambitioner skaber. Og samtidig glæde dig over det liv, du selv har mulighed for at leve.

En familie. Børn, der gider dig. Venner, som kan lide dig. En partner, som bliver hos dig. Medarbejdere, der har det godt, og som du kan være stolt af at møde igen.

For mig er det en kæmpe succes, hvis en tidligere medarbejder stopper mig på gaden og siger tak. Tak for at have været en god arbejdsgiver. For at have betalt en ordentlig løn, behandlet vedkommende godt og givet mulighed for at udvikle sig og komme videre til et spændende job med helbredet i behold.

Det er også en form for aftryk i verden. Det behøver ikke have samme størrelse som Musks for at være værdifuldt.

Kom gerne med dine kommentarer, og følg podcasten i den app, du bruger. Der kommer lidt guldkorn og lidt rust indimellem, så man får det sure med det søde. Hav en smuk dag.

Indlægget er redigeret fra en podcast optaget den 15. november 2023. Tal om Dinero, omtale af Elon Musk og hans projekter samt foredragsplaner afspejler situationen og mine vurderinger på det tidspunkt.