Innovation mens man vokser

Thorborgs Dagbog · Episode 122 · 4. februar 2026 · 41:47

Om at bevare innovationen, mens virksomheden vokser. Jeg fortæller om kultur, ledelse, kundernes ideer og visionen om Dineros virtuelle økonomichef.

Lyt til episoden

Åbn episode 122 på Buzzsprout · Find flere episoder på skrift

Herunder finder du en redigeret tekstversion af podcasten. Tal, planer og omtale af aktuelle begivenheder er fra tidspunktet for optagelsen.

Hej og velkommen til Thorborgs Dagbog. Det er den 4. februar, og hold nu kæft, hvor er det koldt. Mit hus ligger ud til Øresund, og når vinden kommer fra øst, bliver kulden banket lige ind i det. Vi ligger heldigvis et stykke tilbage fra vandet, men man kan bestemt mærke det.

Jeg er glad for vores varmepumpe. Den har kørt i fire-fem år uden problemer, og jeg kan styre den fra telefonen. Amalo, som jeg er med i, installerer omkring 1.500 varmepumper om året. Det er en ret spændende forretning, også fordi kunderne reagerer meget forskelligt på tilskud. Her omkring optagelsen har folk ventet på en pulje med 27.000 kroner i støtte. Nogle har ventet i flere måneder, selv om deres gamle opvarmning imens koster dem en masse penge. Det er interessant, hvor stærkt et tilskud kan påvirke en beslutning.

Men det var egentlig ikke varmepumper, jeg ville tale om. Jeg er på vej til bestyrelsesmøde i Dinero, og det fik mig til at tænke på innovation. Hvordan beholder man den energi, man havde som lille virksomhed, når man bliver større og får ledere, processer og flere penge?

Bestyrelsesarbejde og det at give plads

Vores bestyrelsesmøde foregår på Google Meet med folk fra Norge, Sverige, Finland og Danmark. I går var jeg til bestyrelsesmøde i e-conomic, hvor Karina gør det virkelig godt som direktør. Jeg lærer meget af at sidde med i andre virksomheder. e-conomic er vokset voldsomt gennem de seneste år. Jeg husker en omsætning omkring 300 millioner, og nu taler vi om en milliard. Det er sgu imponerende.

Jeg sidder også med i andre bestyrelser, blandt andet Fiscozen og PensoPay. Bestyrelsesarbejde er spændende, men det er også et ansvar. Det er ikke bare at møde op, drikke kaffe og have nogle gode holdninger. Man kan påtage sig et personligt ansvar, og det skal man forstå, før man siger ja. Et advisory board er en anden rolle end en formel bestyrelse, men man skal stadig være tydelig om, hvad man laver, og hvilke aftaler man har.

I Dinero skal jeg også give mine kolleger plads til at præsentere deres områder. Thijs står for produktet. Han begyndte i supporten for omkring ti år siden og har udviklet sig helt fantastisk. David arbejder med strategi og har tidligere stået for produktet. De to supplerer hinanden godt. Vi har også vores økonomifunktion med, så bestyrelsen får indblik i de forskellige dele af virksomheden.

Min rolle er blandt andet at byde velkommen og give en slags state of the union: Hvordan har vi det? Hvad går godt? Hvad går mindre godt? Hvad fylder? Men jeg skal ikke sidde og overtage alle de andres præsentationer. De skal fortælle, og så kan jeg supplere og stille spørgsmål. Det er også en del af at udvikle en organisation.

Den lille virksomhed er tvunget til at finde løsninger

Når man starter en virksomhed, er innovation ofte ret naturlig. Man er få mennesker. Man hører kunderne direkte. Der er ikke fem ledelseslag mellem et problem og den, der kan løse det. Og man har sjældent ret mange penge.

Det sidste er vigtigt. Når du ikke har penge til den oplagte løsning, må du finde en anden. Kan vi gøre det på en billigere måde? Kan vi kombinere noget? Kan vi springe et led over? Kan vi lave det selv? Den slags begrænsninger kan være enormt kreative. Det er ikke, fordi fattigdom i sig selv er fantastisk. Det er, fordi du bliver tvunget til at tænke.

Samtidig er der alvor bag. Der skal betales husleje og løn den første. Du kan ikke bare sige: Det bliver nok godt om to år. Du skal have noget til at fungere nu. Jeg har selv prøvet at arbejde seksten timer om dagen, syv dage om ugen, og stadig være tæt på at knække nakken. Jeg har også prøvet at gå konkurs. Det er ikke noget, jeg vil romantisere, men det gør noget ved din måde at løse problemer på.

Jeg kan sammenligne det med nogle af de hårde oplevelser i militæret, hvor man bliver presset og finder ud af, at man kan mere, end man troede. Jeg har stået vagt i bidende kulde og tænkt, at det her gider jeg fandeme ikke. Men det er selvfølgelig ikke det samme som at være i krig. Pointen er den mentale oplevelse af at være presset og blive nødt til at komme videre.

Som iværksætter passer du heller ikke altid ind i de kasser, systemet har lavet. Banken vil gerne have noget, den kender. Du kommer med noget, som ikke ligner de andre. Det kan føles som at skulle mase en trekant ind i et rundt hul. Det er frustrerende, men det er også en del af grunden til, at vi ender med at finde nye veje.

Og lige en ting: Du behøver ikke bygge en kæmpe virksomhed for at være en dygtig iværksætter. Hvis du er frisør og har skabt en god forretning, som giver dig en ordentlig løn og et godt liv, så har du også skabt noget værdifuldt. Jeg har respekt for den slags. Det er ikke alle, der skal have hundrede medarbejdere og sælge til en kapitalfond.

Når der kommer ledere mellem dig og medarbejderne

På et tidspunkt bliver virksomheden så stor, at du ikke kan være leder for alle. Omkring femten-tyve mennesker begynder det ofte at knage. Mit eget udgangspunkt er, at en leder ikke skal have alt for mange direkte medarbejdere. Ti-tolv er et niveau, jeg selv synes giver mening, afhængigt af arbejdet og folkene.

Så skal der findes ledere. Og her begår mange den fejl, at de tager den dygtigste fagperson og gør vedkommende til chef. Men den bedste programmør er ikke nødvendigvis den bedste leder. Du skal kunne forstå mennesker, lytte, have empati, give feedback og håndtere problemer. Det er et andet arbejde end at være teknisk fantastisk.

Når de første mellemledere kommer, opstår der tit en lille identitetskrise. Før kunne alle gå direkte til grundlæggeren. Nu har de en chef, som ikke er grundlæggeren. Nogle savner det gamle. De føler, at virksomheden har mistet noget. Det er forståeligt, for der sker jo faktisk en forandring.

Men man skal også acceptere, at det ikke kan være som før for evigt. Hvis jeg bliver ved med at gå uden om lederne og give deres medarbejdere direkte ordrer, så undergraver jeg dem. Så har vi ansat nogen til at lede uden at give dem muligheden for at gøre det. Jeg skal respektere strukturen og stadig holde døren åben for ideer. De to ting kan godt eksistere samtidig.

En god idé behøver ikke komme fra en direktør

Noget af det vigtigste for mig er, at en idé bliver vurderet på indholdet. Den kan komme fra en direktør, en supporter, en piccoline eller en medarbejder i fleksjob. Det er fuldstændig ligegyldigt. Vi betaler folk forskelligt, fordi de har forskellige funktioner og kompetencer. Det betyder ikke, at den højest lønnedes idé automatisk er bedst.

Tværtimod ser folk tæt på det daglige arbejde nogle ting, som jeg ikke ser. Hvis du sidder med kundernes problemer hele dagen, kan du opdage et mønster længe før mig. Hvis du arbejder på gulvet i en produktionsvirksomhed, kan du se noget ved processen, som ledelsen overser. Det skal der være plads til.

Jeg synes også, nye medarbejdere er en fantastisk kilde til ideer. De er endnu ikke blevet forurenet af vores forklaringer på, hvorfor vi gør, som vi gør. De kan sige: Hvorfor fanden gør I det på den måde? Og så skal vi ikke bare svare, at sådan har vi altid gjort.

Bed dem om at skrive de ting ned, der undrer dem, mens de stadig har friske øjne. Og lov dem, at man ikke griner ad dem. Nogle af tingene har en god forklaring. Andre har måske haft en god forklaring engang, men den gælder ikke længere. Det er guld værd at få dem frem.

Vi skal stadig vælge de rigtige ideer

Det betyder selvfølgelig ikke, at vi skal bygge alt, hvad nogen foreslår. Vi har omkring fyrre mennesker i supporten, ikke alle på fuld tid, og de får masser af ønsker. Det er en kæmpe kilde til viden. Men et ønske skal igennem en syretest: Hjælper det vores målgruppe? Hvor mange får glæde af det? Passer det ind i produktet? Gør det forretningen bedre på længere sigt?

Hvis en gulvlægger ønsker en stor knap på forsiden, som kan regne kvadratmeterpriser ud, kan det være fantastisk for ham. Men hvad betyder den knap for en journalist, en konsulent eller en foredragsholder? Hvis vi bygger alle specialønsker ind i den samme overflade, bliver det hurtigt svært at bruge programmet.

Vi skal kunne lytte ordentligt og samtidig sige nej. Et nej betyder ikke, at kundens behov er dumt. Det betyder, at vi skal træffe en beslutning for hele produktet og den gruppe mennesker, vi forsøger at hjælpe.

Det var også noget af det, jeg talte om i episoden om at starte i en smal niche. Vi begyndte med en konkret målgruppe og byggede ud derfra. Den disciplin forsvinder ikke, bare fordi man har fået flere kunder.

Et salg må ikke blive en sovepude

Vi solgte Dinero til Visma i 2016. Jeg får løn, har bonus og har også økonomiske interesser i det, vi bygger. Men det er ikke hele forklaringen på, at jeg stadig gider. Jeg har en enorm stolthed i Dinero. Jeg vil ikke være den, der sidder og lader virksomheden gå i stå. Ikke på min vagt.

Vi skal ikke bare malke det, vi allerede har lavet, og sætte priserne op. Hvis kunderne betaler mere, skal de også få mere værdi. Produktet skal blive bedre. Vi skal bruge pengene på at udvikle det, og vi skal fortsat have lyst til at gøre tingene på nye måder.

Det er et andet marked end at sælge et fjernsyn til hele verden. Vores potentielle danske målgruppe er begrænset, og vi skal have en økonomi, som kan finansiere udvikling, drift og support. Men det gør det kun endnu vigtigere at være skarp på, hvilken værdi vi skaber for kunderne.

Jeg har set virksomheder blive købt, hvorefter grundlæggeren forsvinder, og der kommer nogen ind, som først og fremmest vil bevise, at de gamle gjorde det forkert. De skifter folk ud, ændrer kontoret og indfører en masse systemer. Nogle ændringer kan være nødvendige, men hvis man ødelægger kulturen og fjerner dem, der forstår kunderne, kan man også ødelægge innovationen.

Da vi talte med mulige købere, var der også modeller, hvor Dinero kunne ende med at skulle ind på en anden platform. Jeg kunne se en risiko for, at meget af det, vi havde skabt, ville forsvinde. En fælles platform kan give mening økonomisk, men den er ikke automatisk god for produktet eller kunderne. Noget af det, jeg værdsætter ved Visma, er, at vi har haft plads til at drive og udvikle vores egen virksomhed.

En vision er mere nyttig end en stiv femårsplan

Jeg er ikke særlig begejstret for meget detaljerede femårsplaner. Hvordan fanden skal vi vide, hvilke teknologier vi har om fem år? Hvad konkurrenterne gør? Hvordan økonomien ser ud? Det ændrer sig hele tiden.

Jeg kan bedre lide en vision, som ligger som en sky derude. Vi ved, hvilken retning vi vil i, men vi kan vælge forskellige veje. For Dinero har den vision længe været en virtuel økonomichef. Allerede omkring 2014 talte David og jeg om, hvordan vi kunne hjælpe kunderne med at drive bedre virksomheder. Vi beskrev det også i materialet omkring salgsprocessen i 2015, før salget i 2016.

Dengang var teknologien ikke klar til alt det, vi ville. Vi kunne arbejde med data og statistikker, men meget var manuelt, og vi manglede adgang til oplysninger og integrationer. Vi ventede også på muligheder hos myndighederne. Visionen var der, men værktøjerne var ikke.

Nu begynder vi virkelig at kunne lave det. Vi kan bruge anonymiserede mønstre på tværs af mange virksomheder til at forstå, hvad der sker i forskellige brancher. Hvordan ser sæsonen ud for en webshop? Hvordan bliver fakturaer betalt? Er der noget i likviditeten, som kunden bør være opmærksom på?

Vi har omkring 103.000 brugere ved optagelsen, så der ligger et stort grundlag for at hjælpe folk. Ikke ved at udlevere andre virksomheders regnskaber, men ved at forstå mønstre og kombinere dem med kundens egne tal og mål. Måske vil kunden have mere omsætning. Måske mere overskud. Måske vil kunden bare gerne have mere tid til sine børn.

Det er ikke en garanti for, at en bestemt markedsføringsidé virker. Men vi kan give et meget bedre udgangspunkt end bare at stå med et regnskab, der fortæller, hvad der skete sidste måned.

Arbejdslivet ændrer sig også

Jeg tror, flere mennesker kommer til at arbejde fleksibelt og selvstændigt. Nogle vil arbejde fra Thailand. Andre fra en autocamper eller hjemmefra. Nogle vil kombinere forskellige opgaver og bruge færre timer på det, de ikke gider. Danmark har nogle muligheder for den slags, som jeg synes er gode.

Det spiller ind i, hvad Dinero skal kunne. Vi skal hjælpe folk, som gerne vil leve af deres faglighed og have en frihed i hverdagen, uden at de skal bruge hele aftenen på regnskab. Det var også derfor, den første målgruppe var folk, der solgte deres tid.

Jeg prøver at skelne mellem de udviklinger, vi allerede kan se, og mine egne gæt. AI kommer efter min mening til at ændre mange arbejdsopgaver, men præcis hvor hurtigt og hvordan ved jeg ikke. Det samme gælder mine tanker om værdier, som ikke bare kan produceres digitalt: en ejendom med en god beliggenhed, en skov, en antikvitet eller en gammel Porsche. Jeg kan godt se en mulig værdi i det knappe, hvis verden bliver rigere på digital produktion. Det er mine overvejelser, ikke noget, jeg ved vil give et bestemt afkast.

Kultur er også et konkurrenceparameter

Mange af vores ledere har begyndt andre steder i virksomheden, blandt andet i supporten. Det er jeg stolt af. Folk kan starte med én opgave og udvikle sig til projektledelse, forretningsudvikling eller ledelse. Vi skal kunne give dem ansvar og plads til at vokse.

Vi er omkring 110 mennesker, og ved optagelsen ligger vores eNPS på 89. Det er et tal, jeg er glad for, men vigtigere er det, hvordan folk oplever at gå på arbejde. Føler de sig trygge? Kan de sige noget, de er i tvivl om? Kan de komme med en skæv idé uden at blive gjort til grin?

Henrik Stendahl arbejder meget med den kultur. Jeg har også skrevet om ledelse i Min vej som leder. For mig handler det blandt andet om, at vi er mennesker, før vi er funktioner. Hvis jeg kommer ind og virker sur, fordi der er noget privat, der fylder, kan det være en god idé at sige det. Ellers kan folk begynde at tænke, at virksomheden er ved at lukke, eller at de selv har gjort noget forkert.

Det betyder ikke, at alle skal fortælle alt om deres privatliv. Det betyder, at man kan skabe klarhed og tryghed. Og den tryghed gør det lettere at komme med de ideer, vi har brug for. Hvis du er bange for at blive ydmyget, holder du kæft. Så mister vi måske den bedste idé i rummet.

Innovation er også alt det, du ikke ser

Kunderne ser ikke nødvendigvis alle vores forbedringer. Vi bruger mange ressourcer på, at Dinero bliver hurtigere, mere stabilt og mere sikkert. Vi bruger millioner på cybersikkerhed og har også adgang til kompetencer i Visma, som tester og udfordrer systemerne.

Det er ikke en stor ny knap, som kunden kan klikke på. Men det er vigtigt. Man kan savne prisen eller enkeltheden fra en gammel version og glemme, hvor meget der er sket bagved. Hvis vi satte en version fra 2016 op ved siden af den nuværende, ville forskellen være enorm.

Ingen kan love et system, som aldrig kan rammes. Men vi skal hele tiden arbejde seriøst med driften, sikkerheden og kvaliteten. Det er lige så meget en del af produktudviklingen som de funktioner, der er nemme at vise frem.

På længere sigt tror jeg, regnskabsprogrammet kommer til at fylde mindre i kundens bevidsthed. På en måde skal Dinero forsvinde. Ikke virksomheden, men den manuelle opgave. Regnskabet skal bare fungere i baggrunden, og så skal vi være den sparringspartner, som hjælper dig med at drive en bedre forretning.

Mit skøn er, at vi allerede automatiserer omkring fyrre procent af arbejdet samlet set, også når vi tæller dem med, som ikke har forbundet deres bank. Hos nogle, der har sat det hele op, kan det være langt mere. Men der er stadig meget at gøre.

For nogen er målet at bygge en stor virksomhed. For andre er det at kunne hente børnene og holde fri uden dårlig samvittighed. Begge dele er fine. Vores opgave er at hjælpe dem nærmere det, de gerne vil. Det er den vision, der holder mig tændt, også efter at virksomheden er blevet større.

Nu skal jeg ind til bestyrelsesmødet. Det glæder jeg mig faktisk til. Hav det rigtig godt.