Episode 126 · 10. april 2026 · 24:13
Om bestyrelsesansvar, InBoard og hvorfor kompetencer alt for ofte taber til vennetjenester. Undervejs fortæller jeg om Klippen Hotel og Mads’ første uge i Livgarden.
Dette er en redigeret tekstversion af Thorborgs dagbog. Gentagelser og fyldord er fjernet, mens historierne, holdningerne og min måde at fortælle på er bevaret. Tal og planer afspejler den oprindelige episode.
Lyt til episoden
Lyt i din podcast-app:
Apple Podcasts – denne episode · Podcasten på Spotify · Alle episoder på Amazon Music
Hvad skal en bestyrelse egentlig bruges til?
Hej og velkommen til Thorborgs dagbog. Det er den 10. april. Der har været lidt stille på linjen, og der er ikke nogen stor forklaring. Jeg har rejst, været til sociale arrangementer og ikke rigtig været inspireret. Men nu er jeg tilbage, fordi jeg har gået med nogle tanker om bestyrelser.
Hvis man ser på, hvad en bestyrelse skal være, burde det jo være ret enkelt: Ejerne vælger mennesker, som kan føre tilsyn med virksomheden, ansætte den rette direktion og hjælpe den med at gøre det godt. I et selskab med en bestyrelse er der både en overordnet, strategisk rolle og et ansvar for at holde øje med ledelsen og organisationen.
Det er ikke bare noget med at få en god frokost og møde op fire gange om året. Der er et reelt ansvar, og i nogle tilfælde kan man blive personligt erstatningsansvarlig, hvis man tilsidesætter sine pligter. Det afhænger selvfølgelig af de konkrete forhold. En virksomhed kan gå dårligt, uden at det automatisk gør bestyrelsen ansvarlig, men man skal vide, hvad man siger ja til.
Jeg har mindre lyst til bestyrelsesposter
Jeg har siddet i mange forskellige bestyrelser, men jeg gider det ikke rigtig længere, medmindre der er en rigtig god grund. I Visma sidder jeg blandt andet i e-conomic, PensoPay og Fiscozen, som holder til i Milano. Derudover har jeg andre poster internt i koncernen, hvor vi bliver flyttet lidt rundt alt efter, hvor vores erfaring kan bruges.
Fiscozen minder på nogle måder om Dinero, men arbejder på et meget større marked. På optagelsestidspunktet har de omkring 30.000 kunder, mens vi har cirka 105.000-106.000. Der er langt flere små virksomheder i Italien, så deres muligheder for at finde nye kunder er også anderledes end vores. Vi har allerede en stor andel af det danske marked, vi arbejder i.
På nogle områder er de dér, hvor vi var for en del år siden. Derfor kan min erfaring være nyttig. Det er efter min mening netop en god grund til at sætte nogen i en bestyrelse: De skal have kompetencer, kontakter eller erfaring, som ledelsen faktisk kan bruge.
Der skal også være mennesker, som kan hjælpe med økonomi og de formelle krav. Det nytter ikke kun at være fuld af gode idéer, hvis der ikke er styr på virksomheden.
Ansvar er mere end en god timeløn
Man kan se et honorar på omkring 100.000 kroner om året og tænke, at det er en flot timeløn for nogle få møder. Men der er forberedelse, telefonsamtaler og spørgsmål undervejs. Og så er der ansvaret.
Det gælder også, at man skal være opmærksom på risikoen, hvis man sidder i en frivillig bestyrelse. At man ikke får løn, gør ikke i sig selv opgaven ufarlig. Jeg ville i hvert fald undersøge grundigt, hvad ansvaret er i den konkrete organisation, og om der er en relevant forsikring. Hvis man primært vil bidrage med idéer og sparring, kan et advisory board være noget andet at overveje.
Cybersikkerhed er et godt eksempel på et område, som mange skal tage mere alvorligt. Forestil dig en virksomhed, der bliver ramt af et stort angreb. Bestyrelsen kan ikke garantere, at det aldrig sker, men den skal tage sin tilsynsrolle alvorligt og forholde sig til, om virksomheden har en forsvarlig organisation og håndtering af risikoen.
En bestyrelsesforsikring er heller ikke et magisk skjold. Den har vilkår, undtagelser og en grænse. Min pointe er bare, at man ikke skal vælge en bestyrelsespost ud fra frokosten og honoraret alene.
Vores idé med InBoard
Jeg havde på et tidspunkt den måske lidt naive tanke, at bestyrelser først og fremmest blev valgt ud fra kompetencer. Hvis jeg selv skulle finde mennesker, der skulle være en slags storebror for direktøren og resten af direktionen, ville jeg da ønske, at de var de bedste til netop den opgave.
Derfor var vi en flok, der lavede InBoard. Man kunne oprette en bestyrelsesprofil og vise, hvad man kunne. En form for Tinder for bestyrelsesmedlemmer, hvis man skal sige det lidt firkantet.
Vi fik hurtigt flere tusinde mennesker ind, og der var virkelig stærke kompetencer. Folk med erfaring fra bryggerier, international drift og alle mulige særlige brancher. Der var blandt andet en person med erfaring fra et bryggeri i Afrika. Det er jo ikke sikkert, man lige har sådan et menneske i sit almindelige netværk, når man får brug for det.
Jeg syntes, det var en fucking god idé. Her kunne virksomheder finde de mennesker, som passede til deres behov, i stedet for kun at vælge mellem de fem personer, de allerede kendte.
Nu har vi lukket virksomheden. Det er ikke nogen stor tragedie, men der er blevet brugt meget energi og tid, og den økonomiske gevinst var lille. Timelønnen var ringe. Og erfaringen var desværre, at efterspørgslen ikke svarede til alle de pæne ord, folk sagde om idéen.
Vennetjenester i stedet for kompetencer
Jeg synes, en alt for stor del af bestyrelsesverdenen i Danmark er indspist. Ikke alle bestyrelser. Jeg har også siddet i nogle fremragende. Men efter min erfaring fylder netværk og vennetjenester alt for meget i forhold til den konkrete værdi, medlemmerne kan skabe.
Det logiske ville være at se på virksomhedens udfordringer og finde folk, der tilsammen dækkede de relevante områder. I stedet kan det komme til at fungere sådan, at man finder en fin formand, og formanden derefter finder nogle af sine gode venner.
Er de nødvendigvis de bedste? Nej. Men nu har formanden gjort dem en tjeneste og kan måske forvente en tjeneste tilbage. En anden bestyrelsespost, en udvalgspost eller en anden mulighed. Jeg oplever det som en bytteøkonomi, hvor det at kende de rigtige mennesker kan være mere værd end at have de rigtige kompetencer.
Det er den kultur, jeg bliver irriteret over. I offentlige virksomheder kan der også være politiske hensyn, og i det private kan der være gamle relationer og familieforbindelser. Det betyder ikke, at alle relationer er forkerte. Men når de bliver vigtigere end virksomhedens behov, er der et problem.
Alle syntes, idéen var god
På InBoard havde vi mennesker med uddannelser, kompetencer og stor lyst til at bidrage. Vi brugte energi på markedsføring og PR, og næsten alle sagde, at det var en god idé. Alligevel skete der alt for lidt.
Selvfølgelig fik vi besat bestyrelsesposter. Men ikke nok til at bygge en levedygtig forretning. Vi havde langt flere relevante profiler, end der var virksomheder, som faktisk kontaktede dem. Det hang hverken økonomisk eller konceptuelt sammen.
Det synes jeg var sørgeligt, fordi det også siger noget om forskellen mellem at tale om kompetencer og at handle på det. Det er let at sige, at man vil have en professionel bestyrelse. Det er sværere at vælge nogen, man ikke allerede kender.
Jeg havde heller ikke fået henvendelser
Jeg kender en, som leder en virksomhed med over hundrede medarbejdere, arbejder intensivt med AI, har skrevet bøger om ledelse og har siddet i mange bestyrelser. I flere år havde han stort set ikke fået henvendelser om nye bestyrelsesposter. Den person er mig.
Det er ikke, fordi jeg sidder og er bitter eller beder om tilbud. Tværtimod. Jeg har hverken tid eller lyst til flere poster, så du behøver ikke kontakte mig for at løse det problem. Men det får mig til at undre mig over, hvordan udvælgelsen foregår.
Jeg har erfaring med e-commerce, branding, PR, ledelse og strategi. Jeg arbejder med en stor AI-transformation i en virksomhed, som jeg selv synes bliver drevet godt. I går fik jeg også ros fra Visma for vores forretning. Så jeg mener da, at jeg kunne bidrage i mange forskellige sammenhænge.
Jeg talte med nogle kvinder i min VL-gruppe, som oplevede, at de ikke blev taget i betragtning til bestyrelser. Da jeg fortalte, hvor få henvendelser jeg selv havde fået, blev de overraskede. De tænkte, at med mit navn og min baggrund måtte det jo være anderledes.
Min pointe er ikke, at der ikke kan være særlige barrierer for kvinder. Det er, at jeg også ser mange dygtige erhvervsfolk, som aldrig får tilbuddene, fordi de ikke er inde i den kreds, hvor posterne bliver fordelt.
Når man først er inde i klubben
Når folk spørger mig, hvordan de kommer ind, er mit lidt kyniske svar, at de først skal finde en vej ind ét sted. Når man først har en post, har man noget, man kan bruge til at skabe relationer og åbne andre døre.
Det kan blive sådan en mekanisme, hvor man hjælper en person ind, og vedkommende senere hjælper en selv. Efterhånden får man flere poster, flere relationer og større adgang til miljøet. Kompetencer kan være en del af det, men netværk, frækhed, tid og stædighed fylder efter min mening alt for meget.
Jeg sammenligner det med en attraktiv andelslejlighed. Har du ikke en at bytte med, er det svært at komme ind. Når du først har fået noget, andre også vil have, kan du begynde at bytte. Eller med frimærker og mønter i en samlerkreds, hvor du først bliver interessant, når du har noget, de andre mangler.
Det er en beskrivelse af den kultur, jeg kritiserer, ikke mit ideal for en bestyrelse. Jeg synes, det er trist, hvis det vigtigste er, hvem der skylder hvem en tjeneste. Det er dér, vi får tantebestyrelser: Familie, venner og mennesker, der først og fremmest er valgt, fordi de er nemme at have med eller hører til i den rigtige kreds.
Sådan oplever jeg en god bestyrelse
Heldigvis findes der også noget helt andet. I Visma har jeg oplevet virkelig kompetente bestyrelser. De mennesker, der sidder i min bestyrelse i Dinero, har læst materialet, forstået det og stiller skarpe spørgsmål. Også før mødet.
Når vi så sidder sammen i tre, fire eller fem timer, bliver jeg udfordret. Der er to hovedopgaver: At sikre, at der er styr på forretningen, og at stille erfaring, ekspertise og netværk til rådighed, så vi kan gøre det bedre.
I går var der eksempelvis en gennemgang af compliance og de forskellige krav, vi skal forholde os til. Cybersikkerhed, miljøforhold og regler om gaver, bestikkelse og andre risici. Det er ikke nødvendigvis den mest spændende del af mødet, men det er vigtigt at sikre, at vi har styr på den.
Derudover gennemgik vi regnskab og budget. Vi talte om en omsætning omkring 254 millioner kroner og et resultat efter skat omkring 111 millioner. Så jeg får ikke så meget ballade i Norge over selve regnskabet. Resten af tiden kunne vi bruge på de strategiske udfordringer, blandt andet hvordan vi skal vokse på et marked, hvor vi allerede har mange af de små virksomheder som kunder.
Det er sådan, jeg synes, bestyrelser skal fungere. Ordentligt tilsyn og reel hjælp. Ikke bare nogle mennesker, der sidder og grynter over en god frokost.
Klippen Hotel vokser i Gudhjem
Ellers går det rigtig godt på Bornholm. Vi er næsten færdige med at lave det gamle Gudhjem Vandrerhjem, Skt. Jørgensgaard, om til hotel. Det står Jannie for sammen med Thomas, vores hotelchef, hans team og en masse lokale håndværkere.
Voksne gæster gider jo ikke nødvendigvis køjesenge og nullermænd i hjørnerne. De vil have en ordentlig seng og noget, der føles lækkert. Vi laver ikke eget badeværelse i alle værelser, for så ville der næsten ikke være plads tilbage. Men de gamle fælles baderum bliver lavet om til private rum med toilet og bad, hvor man kan lukke døren og være sig selv.
Der er håndvask på værelserne, så man kan børste tænder og vaske hænder, og så tager man badekåben på og går hen til et af baderummene. Hele huset er en smuk gammel købmandsgård med bindingsværk, og det ligger lige ved havnen. Det bliver simpelthen så flot.
De tre steder bliver samlet under Klippen Hotel: Greven Dal, Therns og Skt. Jørgensgaard. Samme hjemmeside og et samlet overblik over ledige værelser. Morgenmaden bliver serveret oppe på Klippen med den vildeste udsigt over Østersøen.
Nu endte det alligevel med at blive en reklame. Jeg er bare begejstret. Vi er kommet hen til, at driften hænger sammen, og jeg håber på et lille overskud i år. Så investerer vi videre i at gøre det endnu bedre. Alle værelserne oppe på Klippen er også blevet renoveret hen over vinteren.
Vi prøver selv at bo på de forskellige værelser for at teste dem. Nogle gange sidder vi bare og tænker: Hold kæft, er det virkelig vores hotel? Det havde jeg ikke lige forestillet mig, da jeg blev smidt ud af gymnasiet, at jeg en dag skulle være medejer af tre hoteller i Gudhjem.
Mads er begyndt i Livgarden
Til sidst en ting, jeg er både stolt og lidt skræmt over: Min søn Mads er begyndt i Den Kongelige Livgarde på Høvelte Kaserne. Jeg begyndte selv i november 1991, så det er en meget særlig følelse.
Den store dreng er højere og bredere end mig og sender de hyggeligste billeder hjem. Jeg har aldrig set hans skab være så pænt. Jeg skal hente ham i aften og glæder mig helt vildt til at høre om den første uge. Vækning tidligt om morgenen og alt det, der hører til. Det er ren nostalgi, og der kan jeg godt fælde en lille tåre.
Samtidig er verden jo ikke helt den samme som dengang. Jeg bliver selvfølgelig bekymret, når jeg tænker på mulige opgaver og udsendelser tættere på en konflikt. Men først og fremmest er jeg en stolt far. Hav en fremragende weekend.
