Thorborgs Dagbog · Episode 61 · 7. juni 2024 · 19:39
Mellemledere får tit tæsk, og jeg kan også selv komme til at bruge ordet nedladende. Men de gode mellemledere er jo limen, der holder en virksomhed sammen. De kender medarbejderne og kan give dem den ledelse, de faktisk har brug for.
Redigeret fra podcasten, optaget og udgivet den 7. juni 2024. Medarbejdertal, samarbejder og øvrige forhold beskriver tidspunktet for optagelsen.
Sommerfesten gør afstanden mellem os mindre
Det er 7. juni, og jeg sidder som sædvanlig i mit badekar ude i haven. Det er lidt overskyet, men faktisk en rigtig fin dag. Jeg tager den lidt med ro her til formiddag. I eftermiddag har jeg et par møder, og så skal vi til sommerfest i Visma.
Vi bliver flere hundrede mennesker. Ude foran på Gærtorvet, hvor vi holder til, stiller vi foodtrucks op. Så kan folk hygge sig med mad, fadøl og cocktails. Omkring klokken syv eller otte går vi ned til Vega, hvor der er bands, fri bar og DJ.
Det er virkelig et fornemt arrangement. Vi forsøger at holde et højt niveau i de fester, vi laver, for det sociale er sgu vigtigt. Også på tværs af virksomhederne.
I Dinero er vi lige blevet 103 medarbejdere. Vi er kommet over 100, og det vender jeg tilbage til. Men herude er vi også sammen med e-conomic, LogBuy, Dataløn og en masse andre. Jeg tror, vi er omkring 16 virksomheder på Gærtorvet, som alle er ejet af Visma.
Vi arbejder også sammen. LogBuy laver for eksempel en rabatportal, typisk til større virksomheder. Dinero er kunde, og på det her tidspunkt får vores Pro-brugere adgang til LogBuy, så de kan få rabatter i forskellige forretninger. Det er bare ét eksempel på et samarbejde.
Vi bidrager også med data til kreditvurderinger, som kan hjælpe med at beskytte vores brugere mod dårlige betalere.
Når folk mødes til en sommerfest og får en fadøl eller to, begynder de at tale på tværs og lære hinanden at kende. Så bliver afstanden meget mindre, når de bagefter skal samarbejde professionelt.
Det er jo ikke ligefrem en ny opdagelse. Det er bare en måde at gøre det på.
Men vi går også meget op i arrangementer uden alkohol. I gamle dage var det nærmest altid en del af det. Nu er omkring tre fjerdedele af vores arrangementer uden alkohol. Der er mange, som ikke drikker, og det skal vi selvfølgelig også give plads til. Vi skal ikke opfordre folk til at hælde alkohol indenbords.
Et køleskab kan afsløre store kulturforskelle
Jeg har haft besøg af folk fra forskellige Visma-selskaber, og deres reaktioner på vores køleskab var ret sjove.
De svenske besøgende blev meget forargede over, at vi havde øl stående. Hvordan kunne vi finde på det? Det opfordrede jo til alkoholisme, mente de. Folk ville begynde at sidde og drikke i hverdagen.
Jeg tror, jeg én eneste gang har set en medarbejder drikke en øl en torsdag. Jeg gik hen og spurgte, fordi jeg var nysgerrig. Ikke fordi han ikke måtte.
Han kunne ikke komme til fredagsbaren dagen efter, så han havde taget sig en enkelt torsdagsøl i stedet.
Jamen, det måtte han da meget gerne. Jeg havde bare aldrig set det før.
Så lille et problem har det været hos os. Men de besøgendes reaktion fik det nærmest til at lyde, som om vi havde lagt baner af kokain frem på køkkenbordet, som alle bare kunne tage af.
Så havde vi nogle sydamerikanske kolleger på besøg, vistnok fra Argentina. De spurgte: Har I slet ikke lås på jeres køleskabe?
Nej. Folk tager bare noget at drikke, når de er tørstige.
Det syntes de var helt vildt. De fortalte, at hvis de ikke låste deres køleskabe, ville medarbejderne tage øllene med hjem. Den problemstilling har vi ikke hos os.
Jeg synes, det er sjovt at se de forskellige reaktioner. Vi kan være meget forskellige kulturelt. Og samtidig kan vi være utrolig ens.
Iværksætteri bryder nogle af grænserne ned
Visma består på det her tidspunkt af omkring 180 virksomheder med hver sin administrerende direktør. Jeg vil tro, at omkring 120 af dem selv har bygget deres virksomhed.
Når vi mødes en gang om året, typisk i Oslo, er det efter min mening noget af et træf for succesfulde entreprenører. Vi kommer fra omkring 28 lande, så der er masser af forskelle i regler, vilkår og kultur.
Alligevel er grundfortællingen tit den samme. Mange af os var sådan nogle misfits, som ikke nødvendigvis havde en masse skole bag os og havde svært ved at sidde stille.
Så gik vi ud og gav den gas. Vi stak næsen i sporet og fandt ud af, at det med koncentrationen især var et problem, når vi skulle sidde i timevis og lytte til noget, vi ikke kunne se relevansen af.
Når det handlede om virkelige problemstillinger, kunne vi sagtens koncentrere os. Også om mange forskellige ting. Og så lærte vi at ansætte mennesker til det, vi ikke selv kunne eller gad.
Jeg må indrømme, at jeg tit føler mig mere forbundet med en founder fra Rumænien, Argentina, Italien eller Spanien end med et menneske uden den erfaring fra Nordvestjylland.
Det er ikke for at nedgøre nogen fra Nordvestjylland. En founder derfra ville jeg sikkert også klikke fuldstændig med. Min pointe er bare, at iværksættererfaringen kan bryde utrolig mange kulturelle grænser ned.
Jeg ved ikke, om jeg har en større pointe med det. Jeg synes bare, det er en sjov betragtning.
40.000 kroner for et samarbejde, jeg ikke kunne stå inde for
For en ti dages tid siden talte Jannie og jeg om betalte samarbejder. Min datter Emma får tilbud på Instagram: Et par smykker eller måske 800 kroner for at lave noget.
Jeg undrede mig over, at jeg så sjældent selv får den slags tilbud. Jeg har jo mange følgere på Facebook, LinkedIn og de andre platforme. Måske tænker virksomhederne bare, at jeg ikke gider, fordi jeg normalt ikke laver det. Og det har de sådan set ret i.
Men næsten samme dag fik jeg en besked fra et influencerbureau. De ville have mig til at lave tre opslag på LinkedIn, Facebook og Instagram for en meget stor, kendt IT-distributør.
Jeg skulle fortælle, hvorfor det var så godt at arbejde sammen med dem.
Jeg sad bare og tænkte: What the fuck? Jeg arbejder jo ikke sammen med dem.
Enten skulle jeg begynde at gøre det, uden at jeg rigtig kunne se hvorfor. Mig bekendt handlede det ikke om Apple, og jeg køber ikke meget andet. Eller også skulle jeg sidde og lyve og sige, at de var fantastiske, uden at vide det.
Begge dele blev et nej.
Jeg ville få 40.000 kroner plus moms. Det er selvfølgelig fristende for en halv times arbejde med at lave en video, tilpasse den til tre platforme og trykke på en knap. Jeg kan sagtens forstå, at mange bliver fristet.
Men jeg kunne ikke få det til at passe ind i mit eget liv.
Audi ville være noget andet
Min svoger Jesper Buch har et betalt samarbejde med Audi. Det ville jeg kraftedeme også gerne have. Så hvis Audi sidder derude og mangler en anden profil, må de gerne ringe.
Jeg driller selvfølgelig Jesper med, at han ikke engang er med i Løvens Hule længere. Hvis du hører det her, Jesper, får du et klap i røven næste gang, vi ses.
Men Audi ville give mening for mig. Jeg har kørt Audi i 20 år og elsker deres biler. Hvis prisen var rigtig, ville jeg gerne lave noget med dem.
De ringer nok ikke. Jeg går ikke med jakke og slips, taler ikke altid pænt og opfører mig ikke lige så ordentligt eller er lige så succesfuld som Jesper. Så jeg kan godt forstå, at de har valgt ham.
Apple ville også være noget, jeg kunne se mig selv i. Der er nok ikke store chancer for, at de ringer, men et samarbejde skulle jo passe til det, jeg faktisk bruger og mener.
Frihedsbrevet fik min tid for en mulepose
Samme dag skrev Mads Brøgger til mig fra Frihedsbrevet. De skulle have omkring 5.000 betalende abonnenter, før forretningen løb rundt, fortalte han. Han vidste, at jeg var fan, og spurgte, om jeg ville lave noget for dem.
Det sagde jeg ja til.
Jeg tog ind til København og mødte Mads, som stod nede i gården med en smøg i munden. Det var lige efter retssagen om Den sorte svane.
Jeg syntes, det var rimelig vildt. Han havde været med til at udstille den københavnske underverden, bander og rockere og hele lortet, og dér stod han bare og røg. Jeg så ingen bodyguards.
Han må have glykol i blodet, så kold er han. Jeg ville sgu have skidt i bukserne.
Jeg gik op og lavede en reklamefilm, hvor jeg fortalte, hvorfor jeg synes, Frihedsbrevet er fantastisk. Og det synes jeg faktisk. Det var noget, jeg også gerne ville gøre for penge, men åbenbart også gratis.
Helt tomhændet kom jeg ikke hjem. Jeg fik en mulepose, en plastiklighter, en T-shirt og et badge. Badget røg i metalaffaldet, før jeg fik kigget ordentligt på det. Jeg går ikke rigtig med badges.
T-shirten var meget cool. Og muleposen kan jeg bruge, næste gang jeg skal til fest og have bajere med, uden at blive alt for ked af det, hvis den forsvinder.
Det er dér, det bliver lidt mærkeligt. Jeg kører helt til København, bruger tid og penge på at parkere, laver en reklamefilm og deler den bagefter på mine sociale medier. For en mulepose og en T-shirt.
Samtidig siger jeg nej til en tredjedel af arbejdet for et stort brand, som ville betale mig 40.000 kroner.
Jeg kan sgu ikke helt forklare det. Det føles bare rigtigt.
Mellemlederne er limen i virksomheden
Det, jeg egentlig ville tale om, var, at jeg fik at vide af HR, at vi nu er 103 mennesker i Dinero.
Hold da kæft. Over 100. Det er rimelig vildt.
Vi har også haft nogle udfordringer med, at medarbejdere føler sig lidt fremmedgjorte. Det er irriterende og noget, jeg arbejder med.
Jeg skrev om det på Twitter, og straks kom der kommentarer om, at jeg skulle passe på med at få for mange mellemledere.
Det er egentlig sjovt, for jeg kan også selv komme til at bruge ordet mellemleder nedladende. Men det er jo supertarveligt.
De gode mellemledere er den lim, der binder virksomheden sammen. Vi burde sætte buster op af dem.
Jeg ved godt, at kritikken ofte handler om virksomheder, hvor mellemlederne ikke rigtig har nogen funktion. Det er noget andet end mennesker, der har et reelt ledelsesansvar og arbejder tæt sammen med medarbejderne.
En flad struktur kan skabe stor afstand
Det bliver tit fremstillet som moderne at have en meget flad struktur. Kun et eller to ledelseslag. Så kan alle komme til.
Jeg synes faktisk, det kan have den modsatte effekt, hvis flad betyder, at hver chef har rigtig mange medarbejdere under sig.
Forestil dig en virksomhed med 100 medarbejdere og fire ledere. Så er der 25 mennesker pr. chef.
Jeg kom i podcasten med en firkantet bemærkning om autisme i den forbindelse. Den måtte jeg straks tage et forbehold for, også med tanke på min egen kone, som faktisk gør det godt som leder.
Det, jeg forsøger at sige, er, at man skal være lidt af et supermenneske for at kunne overskue 25 mennesker ordentligt.
Du skal kende dem, deres situation og det, der motiverer dem. Hvad gør dem kede af det? Hvordan gør du dem trygge? Hvad har de brug for fra dig?
Når nogen siger, at de har 40 mennesker under sig, tænker jeg, at enten har vi med et meget sjældent menneske at gøre, som faktisk kan det hele, eller også er det mere administration end ledelse.
De særlige mennesker findes selvfølgelig. Det gør enhjørninger og yetier måske også. Men jeg har ikke mødt ret mange.
Regler er nemmere end at kende mennesker
Man kan godt administrere 40 mennesker. Lav en medarbejderhåndbog og en masse regler. Hver gang noget går galt, laver du en regel mere og trækker den ned over alle.
Alle skal møde klokken otte. Hvis nogen kommer senere, står du klar med stopuret og påtaler det.
Men hvad med hende, der er B-menneske, og som ville have det meget bedre med at møde klokken ti og gå to timer senere?
Det var bare et lille eksempel. Hvis du ikke ser den enkelte, men kun holder øje med reglerne, er du i mine øjne manager frem for leder.
En leder har typisk 10–12 mennesker, som svarer direkte til vedkommende, og som lederen kender ret indgående.
Du ved, hvordan de bliver motiveret, hvad de frygter, og hvad deres planer er. Du taler med dem om deres karriere og har en idé om, hvor de gerne vil hen.
Du ved også, hvor du skal støtte dem, og hvor de skal have lov til at køre selv.
Det er den opgave, mellemledere ofte har. Det er dér, de kan overskue at være ledere for deres mennesker.
Jeg kan se, når opgaven bliver for stor
Jeg mener, at jeg har seks ledere, som svarer direkte til mig. Under dem er der team leads, projektledere og andre, som leder medarbejdere eller projekter.
Mit gæt er, at vi har omkring 10–12 ledere i Dinero. I gennemsnit har de altså omkring otte til ti mennesker hver.
Jeg kan se hos os, at når en leder kommer op på omkring 13–14 medarbejdere, begynder lederen at blive stresset, og medarbejdertilfredsheden falder stille og roligt. Der bliver simpelthen for meget at holde øje med.
Så i stedet for at drille mellemledere burde vi hylde dem. De er jo netop ledere og ikke bare administratorer.
Hvis du har mere end 12–14 mennesker under dig, mener jeg, at der er en god chance for, at din titel burde afspejle, at opgaven i praksis mest er administration.
Det er der ikke noget galt med i sig selv. Problemet er bare, at du risikerer aldrig at få det optimale ud af medarbejderne, fordi du ikke har plads til at lede dem individuelt.
Du kan ikke bestille størrelse 42 til alle
Hvis det skal være nemt, kan du bare bestille sko i størrelse 42 til alle.
Det er let at holde styr på lageret og erstatte skoene. Men nogle går rundt i noget, der er for stort, og andre har sko, som klemmer. Meget få får det, de faktisk har brug for.
Det er sådan set forskellen på at være manager og at være leder.
Tryk gerne på follow i den podcastplatform, du bruger, hvis du har lyst til at få besked, når jeg siger noget nyt. Måske giver det dig lidt sparring. Om ikke andet har du måske kedet dig en lille smule mindre i dag.
Ha’ en fantastisk dag og en fantastisk weekend.
