Hvis der sker en fejl i Dinero, er det mit ansvar. Jeg er administrerende direktør. Det gælder også, hvis fejlen er lavet af en medarbejder, som en af mine mellemledere har ansat.
Jeg har ansat mellemlederen. Mellemlederen har ansat medarbejderen. Så peger pilen til sidst op på mig.
Det betyder ikke, at jeg skal påtage mig al verdens smerte. Men jeg er blevet for gammel til at fralægge mig ansvaret og pege på samfundet, de højere magter eller alle mulige andre.
Det er mit fucking ansvar. Og det er det, jeg vil tale om i dag.
Det er den 12. april 2024. Jeg sidder i badekarret efter morgenkaffe med min dejlige kone Jannie. Vi vågnede alt for tidligt, omkring kvart i seks, og jeg kunne ikke sove videre.
En hyggelig morgen før arbejdet
Jeg har kun fået omkring seks timers søvn. Jeg vil helst have syv-otte, så jeg skal nok have en time på øjet i eftermiddag. Vi skal ud med gode venner i aften og måske også i morgen.
Jeg har ellers lovet mig selv, at jeg kun vil drikke alkohol én gang om ugen. Det bliver sgu tit til to. Til gengæld drikker jeg stort set ikke en dråbe i løbet af ugen.
Jeg åbner ikke en flaske vin derhjemme på en almindelig hverdag. Til en forretningsfrokost drikker jeg danskvand eller, hvis det skal være helt vildt, en alkoholfri øl.
Her til morgen lavede vi mad klar til den yngste og satte os så ud med kaffe. Vi talte om dagen, der var gået, og det, vi skal i dag.
Vi skal arbejde med Mette, som er ansvarlig for Capino og Saxis, vores kapitalbørs og virksomhedsbørs. Jeg skal også være sammen med mine kolleger i Dinero.
Og jeg er så heldig, at Mads tager med. Det er hyggeligt. Han har lavet forsyninger.dk, hvor han sælger frysetørret mad.
Jeg har selv tænkt på, at afbrudte forbindelser eller andre hændelser kan skabe nogle dage med kaos, hvor det er rart at have noget derhjemme. Det er min bekymring og tanken bag interessen, ikke en viden om, hvad der kommer til at ske.
Et godt regnskab og kritik af supporten
Vi har lige offentliggjort et flot årsregnskab i Dinero, og jeg har været ude og fortælle om det på fuld skrald.
Langt de fleste reaktioner er søde. “Fedt, godt gået.” Tak, hvis du har skrevet sådan en besked. Det gør mig altid glad.
Men nogle spørger: “Skulle I så ikke bruge nogle flere penge på supporten? Ventetiden er alt for lang.”
Den niver lidt, fordi de faktisk har ret.
Jeg kan godt blive irriteret, når nogen ser et opslag om, at jeg er glad, og straks finder noget at brokke sig over. Jeg synes, de pisser lidt på min parade.
Men det ændrer ikke på, at indholdet i deres kritik er rigtigt. Så jeg vil gerne forklare, hvordan vi kom i den situation.
De nye bogføringskrav gav et stort arbejde
Vi har ændret vores forretningsmodel i forbindelse med de nye krav til digital bogføring og registrering af standardbogføringssystemer.
Hvilke virksomheder der bliver omfattet og hvornår, afhænger af flere forhold. Det skal vi ikke gennemgå i detaljer her.
For os som udbyder betød kravene et stort arbejde med sikkerhed, gennemgange og ændringer i programmet. Det er ikke kun et spørgsmål om, hvad nye brugere møder fremover.
Vi har også eksisterende brugere med regnskaber, som allerede er bygget op på en bestemt måde. Det er ikke noget, man bare ordner en eftermiddag.
Vi kom frem til, at vores gamle gratisudgave skulle ændres for at være en del af den løsning, som levede op til de nye krav. Derfor flyttede vi nogle funktioner fra betalingsversionen ned i gratisversionen.
Vi skulle både bevare gratisversionen og forretningen
Så opstår der et dilemma. Hvis man har en gratis og en betalt udgave og flytter en stor del af betalingsfunktionerne ned i den gratis, hvad forhindrer så de betalende kunder i at skifte?
De kan tænke: “Nu kan jeg næsten køre på første klasse gratis. Hvorfor betale omkring 300 kroner om måneden?”
Det er især en udfordring i en periode, hvor renter og priser har presset økonomien, og mange leder efter steder at spare.
Vi kunne ikke bare sætte os tilbage og acceptere risikoen for at miste en meget stor del af de betalende kunder, samtidig med at vi havde brugt mange penge på at ændre systemet.
Derfor indførte vi i vores model en omsætningsgrænse på 100.000 kroner om året for gratisudgaven. Kunder over grænsen skulle over på en betalingsplan. Det var en grænse i vores produktmodel, ikke en generel omsætningsgrænse i bogføringsloven.
Flere ændringer ramte supporten samtidig
Det giver selvfølgelig supporthenvendelser. Nogle gratisbrugere er sure over at skulle betale. Betalende kunder spørger, om de kan gå ned på den gratis udgave. Der er en masse spørgsmål.
Det havde vi forudset, og vi ansatte også flere supportere.
Men mange brugere kom samtidig over på en plan med Pro-support og mulighed for bogholderhjælp. Så kunne de spørge: “Hvordan bogfører jeg det her bilag?” Det gav endnu mere arbejde.
Flere begyndte også at bruge banksynkronisering. Når de loggede ind, kunne de for første gang se, at banken og regnskabet ikke stemte.
Så opdagede de nogle fejl. Måske var der også noget fra året før. Vores support hjalp med at rydde op og få regnskaberne til at stå snorlige.
Og omkring årsskiftet og arbejdet med skat var der selvfølgelig også de sædvanlige spørgsmål. Det samlede pres blev meget stort.
Vi undervurderede opgaven
Havde vi forudset det? Både ja og nej.
Vi vidste, der kom mere arbejde. Men vi undervurderede omfanget. Det må jeg helt ærligt erkende.
Og det er min fejl. Det skal der ikke herske nogen tvivl om.
Vi fik også problemer efter en teknisk omlægning
Samtidig havde vores udviklere i lang tid forberedt et skifte til et nyt teknisk framework.
Jeg skal holde mig fra at forklare det tekniske i detaljer. Jeg forstår det simpelthen ikke godt nok. Hvis du er teknisk funderet, ville du falde om af grin, og hvis du ikke er, ville jeg komme til at fylde dig med noget forkert.
Men grundideen er, at vi løbende vedligeholder platformen og skifter til nyere standarder, så Dinero ikke ender som noget gammelt lort.
Det er arbejdet med teknisk gæld. Hvis man for eksempel lader en hjemmeside stå uden opdateringer i årevis, kan man til sidst stå med et kæmpe problem, hvor næsten alt skal laves om.
Det prøver vi at undgå ved at arbejde med platformen løbende.
Vi syntes selv, skiftet var godt planlagt. Men det gav tekniske problemer alligevel.
Haveslangen havde knæk flere steder
Hvis du brugte Dinero i første kvartal 2024, kan du have oplevet langsomme uploads, en langsom hjemmeside eller korte perioder, hvor noget ikke var tilgængeligt.
Det vil jeg gerne sige undskyld for.
Mit lidt forenklede billede er en haveslange. Du finder et knæk og retter det. Nu kan vandet komme hurtigere igennem, og så opdager du en ny begrænsning længere fremme.
Du fikser den, og så kommer der pres på et tredje sted. Det er ikke en præcis teknisk forklaring, men det beskriver, hvorfor én forbedring kunne afsløre et andet problem.
Vi har brugt omkring tre måneder på at komme hele vejen gennem slangen. Her på optagelsestidspunktet synes jeg, vi er omkring 80 procent færdige.
Der kan stadig komme små problemer. Men vi laver også forbedringer. Bare i går fik vi fjernet et par sekunders ventetid på en funktion. To sekunder er meget, når man sidder og venter på et program.
Alt det her har selvfølgelig givet flere henvendelser oven i dem, vi allerede havde.
Man kan ikke få nye supportere fra den ene dag til den anden
Da min supportchef, organisationen og jeg kunne se, at vi havde undervurderet presset, gik vi i gang med at ansætte flere.
Men først skal vi lave jobopslag, have samtaler og finde de rigtige. Det tager måske en måned.
Så skal den nye medarbejder sige op i sit gamle job og begynde hos os. Derefter går der tid med oplæring, før vedkommende for alvor kan hjælpe.
Fra vi anerkender problemet, til de nye folk er oppe at køre, kan der gå tre-fire måneder.
Det er også en glidende proces at forstå, hvor stort problemet er. I begyndelsen tænker man måske, at flaskehalsen går over.
Vi skal selvfølgelig heller ikke ansætte en masse mennesker, som vi kort efter må afskedige igen. Det ville hverken være rart eller ordentligt.
Undskyld til kunderne og til mine supportere
Så er det min skyld? Ja. Jeg er direktør, og det er mit ansvar.
Undskyld til dem, der har ventet, til dem, der har skrevet til supporten, og også til dem, der har kritiseret mig, mens jeg fejrede vores regnskab. Det mener jeg virkelig.
Jeg har også sagt undskyld til mine supportere. I de sidste tre-fire måneder har de arbejdet over, fået meget skældud fra kunder og været dybt frustrerede.
Vi kunne se det i vores eNPS-målinger, altså medarbejdermålingerne. De følte, at de stod med lorten.
Det er en meget svær situation at stå i, især når man gerne vil hjælpe og samtidig kan mærke, at problemet er større, end man selv kan løse.
Ledelsen skal også sætte sig i supporten
Flere kolleger, som tidligere var supportere og siden er blevet projektledere, business developers eller noget andet, er gået tilbage og hjulpet.
Selv vores produktchef Theis har sat sig i supporten. Han har også en fortid dér. Vi er gode til at finde folk internt, som kan udvikle sig til nye roller.
Det handler både om at hjælpe og om at vise, at vi mener det alvorligt. Vi sidder ikke bare i en ledelsesgruppe og taler om problemet.
Vi er villige til selv at lægge hånden på kogepladen og være med.
Jeg har stået foran supporterne og givet dem en klokkeklar undskyldning. Vi har også prøvet at aflaste dem og holde humøret oppe med burgere, slik og andre små ting.
I aften skal de have en ordentlig fest
I aften skal supportorganisationen ud og have en kæmpe fest. Først gokart og senere bord og fri bar på Museo i København.
De, der har vagt til klokken 23, kommer bagefter. Så bliver der plads til, at hele holdet kan være med.
Jeg kigger nok forbi og siger hej. Jeg skal selvfølgelig ikke hænge over dem hele aftenen.
Jeg holder selv meget af Museo Local. Det er lidt mit vandhul, og jeg kommer der næsten hver weekend.
Jeg er glad for menneskerne bag. Der er både folk, som står solidt med fødderne på jorden og driver forretningen, og folk, som er virkelig gode til at tilføre stjernestøv.
Den slags stjernestøv og noget lidt uforklarligt er også en del af en natklubs succes. Man har forskellige funktioner i en forretning, og det kan være en styrke.
En forklaring flytter ikke ansvaret
Kunne vi have planlagt os helt ud af det her? Jeg kan ikke se, hvordan vi skulle have sikret os mod alle de problemer, som ramte samtidig.
Så skulle vi have haft en stor gruppe supportere stående uden noget at lave eller troet, at vi aldrig kunne få tekniske problemer.
Jeg har de dygtigste folk på posterne og fuld tillid til dem. De har gjort, hvad de kunne. Alligevel skete det.
Det ændrer ikke på mit ansvar. Derfor siger jeg undskyld, hjælper med at løse problemet og informerer min bestyrelsesformand om udfordringerne og det, vi gør.
Han behandler mig som et voksent menneske, der gør sit bedste. Jeg er også overbevist om, at han tager ansvar for min ansættelse i forhold til sin egen ledelse.
På den måde hænger ansvaret sammen hele vejen op gennem organisationen.
Emma tager ansvar for sine medarbejdere
Jeg havde en samtale med Emma om personalepleje. Hun var allerede som nittenårig leder for fire medarbejdere i Letz Sushi.
Hun fortalte, at hun havde lavet en lille kasse med blandt andet tamponer og andre praktiske ting til de piger, hun havde ansvar for. Det havde hun betalt af sine egne penge.
Hun købte også lidt slik indimellem. Hun syntes, tingene skulle være der, selv om hun ikke følte, hun kunne bede virksomheden om at betale.
Nu er hun under oplæring i Lagkagehuset og har fået tilbudt to forskellige steder at overtage. Hun har endnu ikke valgt.
Hun siger: “Far, jeg tror stadig, jeg kommer til at bruge noget af min løn på, at der skal være hygge på min arbejdsplads. Det skal der bare være.”
Det er hendes måde at tage ansvar på. I stedet for kun at sige, at ledelsen ikke vil, finder hun en løsning.
Jeg vil ikke høre en lang liste over, hvorfor intet kan lade sig gøre
Min pointe er, at du som leder har ansvar for de mennesker, du har under dig.
Jeg bliver rasende over en lang forklaring om lønrammer, ansvarsrammer, højere ledelse og alle mulige grunde til, at man ikke kan gøre noget.
Find en fucking løsning. Nogle gange kan løsningen være en lille praktisk ting, man selv gør. Andre gange er problemet meget større.
Selvfølgelig kan man som mellemleder stå med vilkår, hvor dem over én har mere magt, og hvor man ikke kan tilbyde sine medarbejdere det, man synes er ordentligt.
Men hvis man hverken kan stå inde for vilkårene eller få dem ændret, mener jeg, at man må sige fra og finde et andet sted.
Min integritet er vigtigere end et bestemt job
Her bliver jeg meget hård i podcasten. Jeg bruger en voldsom sammenligning med mennesker, som under historiske overgreb kunne have sagt, at de bare fulgte systemet.
Jeg ved godt, det er en hård sammenligning. Det, jeg vil frem til, er, at vi har et ansvar for det, vi selv medvirker til.
Hvis jeg ikke kan drive noget etisk forsvarligt eller give de mennesker, jeg har ansvar for, en ordentlig behandling, og jeg heller ikke kan ændre det, så vil jeg ikke arbejde under de vilkår.
Det kan koste noget materielt. Måske må man bo billigere. Men jeg vil ikke kigge mig selv i spejlet hver morgen og føle, at jeg har solgt min integritet for at bevare mit hus eller min stilling.
Det er min holdning, og jeg siger det skarpt. Jeg vil hellere tage konsekvensen end blive ved med at behandle mennesker på en måde, jeg ikke kan stå inde for.
Emma gik til sin chef med sin kritik
Emma havde på et tidspunkt nogle vilkår i Letz Sushi, som hun syntes var svære. Hun spurgte mig, om hun skulle gå til sin chef og sige det.
Hun kunne se, at det kunne gå to veje. Hun kunne blive fyret, eller ledelsen kunne tage godt imod det og se hende som en, der ville virksomheden.
Jeg sagde: “Emma, følg dit hjerte. Hvis det betyder, at du bliver fyret, er du måske det forkerte sted.”
Hun gik til ledelsen med kritikken. Som jeg oplevede det, blev de endnu gladere for hende, fordi de kunne se, at det kom fra hjertet, og at hun ville forretningen.
Senere lukkede kæden. Det havde ikke noget med hendes kritik at gøre.
Jeg har også sagt til hende, at hun ikke skal sætte sig så dyrt i husleje, at hun ikke kan sige op. Hun skal ikke blive slave af sit job.
Jeg købte de computere, mine medarbejdere havde brug for
Sådan har jeg også altid prøvet at indrette mit eget liv. Jeg vil kunne gå, hvis nogen forsøger at få mig til at gå på kompromis med min værdighed og ordentlighed.
Et eksempel fra Visma var, at jeg på et tidspunkt fik at vide, at jeg ikke måtte købe Mac-computere til medarbejderne, fordi de blev betragtet som for dyre.
Jeg sagde okay. Og så vendte jeg mig om og købte dem alligevel.
Da nogen senere spurgte, hvorfor jeg ikke havde gjort, som der blev sagt, henviste jeg til vores aftale om, at jeg skulle behandle virksomheden som min egen.
Omkring 30 procent af mine medarbejdere foretrækker pc. Det skal de også have lov til. Men de øvrige foretrækker Mac.
Jeg ville ikke spare omkring 5.000 kroner på arbejdsredskabet til et menneske, som vi betaler 40.000, 50.000 eller 60.000 kroner om måneden, hvis det gav vedkommende et dårligere redskab til arbejdet.
For mig handlede det om at give medarbejderne det, de kunne arbejde bedst med. Og ja, den slags kan sætte ens job på spil.
Henrik og jeg tilbød, at de kunne fyre os
Jeg har gjort noget lignende tidligere, efter at en virksomhed, jeg var med i, var blevet solgt til tyske ejere.
Vi fik besked på at afskedige ti procent af medarbejderne, fordi hele koncernen skulle spare.
Henrik og jeg stod med ledelsesansvaret. Han var administrerende direktør, og jeg var direktør ved siden af ham. Han var bedre kvalificeret til den administrerende rolle, så det var sådan, vi havde fordelt det.
Vi kiggede på lønningerne og sagde: Hvis besparelsen er det, I vil have, så fyr os to. Det svarer lønmæssigt til den besparelse, I beder om.
Så undgik vi at fyre de ti procent. Vores virksomhed havde heller ikke det underskud, som andre i koncernen stod med.
Det er et eksempel på, at jeg selv har været villig til at tage en konsekvens, når jeg ikke kunne stå inde for et krav.
Det kan gå to veje, men du kan bevare din værdighed
Når man siger sin mening og går imod en ledelse eller en bestyrelse, kan det gå to veje.
Man kan miste sit job. Eller man kan blive og blive respekteret mere, fordi man tør sige noget vigtigt.
Men hvis man gør det, fordi man vil bevare sin integritet, er der også en vej, som går igen i begge udfald: Man kan beholde sin værdighed.
Jeg tror, mange af dem, der kommer til tops, er mennesker, som tør sige deres mening. Der findes selvfølgelig også organisationer, hvor det er lettere at avancere ved at putte sig og sige ja og amen.
Men hvem fanden gider kun komme frem på den måde?
Så speak up. Det kan koste noget, og det kan føre til noget godt. For mig handler det først og fremmest om at kunne stå inde for sit eget liv og det ansvar, man har taget på sig.
Ha’ en fantastisk god dag.
Lyt til episoden
Optaget den 12. april 2024. Priser, produktvilkår, supportproblemer og planer beskriver den historiske situation.
