SAS og den slags virksomheder, kan blive din succes

Konkurrér med gamle virksomheder ved at se på, hvad du kan gøre anderledes fra starten. I november 2012 brugte jeg SAS som eksempel på, hvordan en etableret virksomhed kan blive udfordret af nye spillere.

Konkurrér med gamle virksomheder uden deres gamle vaner

Min vurdering var, at en virksomhed gennem mange år kan samle lag af mellemledere, faste omkostninger og arbejdsgange, som ingen længere stiller spørgsmål ved. Når der kommer ny teknologi og nye konkurrenter, bliver det svært at ændre det hele på én gang.

Jeg sammenlignede med virksomheder, som kan begynde med nye systemer og andre måder at arbejde på. De kan lære af de erfarne folk uden at overtage hele den gamle organisation.

Videoen er fra november 2012. Omtalen af SAS, medarbejdere og andre virksomheder er mine vurderinger i den historiske situation dengang.

Et stærkt brand beskytter ikke mod alt

Selv en virksomhed med et kendt navn og stor omsætning kan blive presset. Jeg var kritisk over for det, jeg så som selvtilfredshed og høje omkostninger, og jeg mente, at nye konkurrenter kunne sætte alvorlige ridser i lakken.

Jeg nævnte også TDC som et eksempel på en virksomhed, der efter min vurdering havde været mere aktiv med opkøb og læring fra nye udfordrere. Mine eksempler var ikke en fuldstændig analyse af virksomhedernes regnskaber.

Se efter muligheder i din egen branche

Du behøver ikke udfordre et flyselskab. Det kan være et gammelt trykkeri eller en anden etableret forretning, hvor tingene altid er blevet gjort på en bestemt måde.

Spørg, hvor du kan bruge ny teknologi og holde omkostningerne nede. Min pointe var, at en lille virksomhed kan have en fordel, når den går direkte til opgaven uden alle de gamle lag.

Jeg har senere også talt om små virksomheder mod store konkurrenter.

Når en gammel organisation får for meget fedt på kroppen

Jeg lavede videoen, mens nyhederne om SAS var aktuelle i november 2012. Jeg bemærkede selv, at historien måske allerede ville være fra dagen før, når videoen kom ud. Det var den konkrete situation, der satte mine tanker i gang.

Min forklaring var, at en hæderkronet virksomhed gennem mange år kunne få for meget fedt på kroppen. Medarbejdere organiserede sig og tilkæmpede sig mere ferie, højere løn og flere goder. Der kom flere mellemledere, mens forretningen gik godt og pengene rullede ind.

Jeg beskrev det meget kritisk: Lag på lag af aftaler, omkostninger og måder at gøre tingene på. Når en virksomhed havde haft succes længe, kunne den blive viklet ind i sin egen historie.

Så kom et teknologisk fremskridt. Internettet var et eksempel, men der kunne også være andre ændringer, som gjorde det muligt for nye virksomheder at komme ind fra siden og udfordre det gamle system.

De nye flyselskaber kunne begynde et andet sted

Jeg brugte Ryanair og Norwegian som eksempler på de nye udfordrere. Jeg stillede deres muligheder over for den gamle organisations bagage.

I min meget spidse fremstilling havde de nye selskaber ikke medarbejdere, der havde tilkæmpet sig direktørlønninger for at arbejde som stewardesser. De havde heller ikke den samme bagage af gamle fly, gamle arbejdsgange og store lag af chefer, som jeg kritiserede hårdt.

Jeg så dem som unge, sultne og arbejdsomme virksomheder, der kunne arbejde med nye fly og ny teknologi uden hele tiden at høre, hvordan man altid havde gjort. Det var min vurdering i videoen, formuleret som en skarp kontrast.

En ny virksomhed kunne også tage dygtige mennesker fra den gamle med over og få deres erfaring. Man behøvede ikke overtage hele organisationen for at lære af dem.

Og når man begyndte fra bunden med en ny teknologi, havde man ikke nødvendigvis en gammel omsætning og eksisterende kunder at beskytte under omstillingen. Jeg kaldte det »pure play«: Man kunne gå direkte til den nye måde at drive forretningen på.

TDC og aviserne var andre eksempler i mine tanker

Jeg nævnte TDC som en af de få store virksomheder, hvor jeg syntes, det var gået nogenlunde fornuftigt trods udfordringer som Skype og Telmore. Min forklaring var, at de havde været aggressive med opkøb af nye virksomheder og lært af dem.

Det var ikke en fuldstændig gennemgang af telebranchen, men et eksempel på den forskel, jeg ville pege på: En gammel virksomhed kunne også forsøge at lære af de nye frem for blot at fortsætte.

Jeg talte om Berlingske Tidende og sagde, at avisen havde mistet tusinder af abonnenter om måneden gennem længere tid. Det var min beskrivelse dengang. Jeg forudså også, at Dagbladet Børsen kunne blive ramt på et tidspunkt.

Jeg mente, at mange brancher var blevet lullet i søvn af gammel teknologi og medarbejdere, som jeg meget kontant kaldte møgforkælede. Det var en vred del af min kritik af de omkostninger og vaner, jeg syntes, de gamle virksomheder havde samlet op.

Et hæderkronet navn kan få alvorlige ridser i lakken

Selv milliardomsætning, mange års erfaring og et stærkt brand kunne efter min mening ikke holde en ny udfordrer ude. Den lille nye virksomhed kunne sætte ridser i lakken på den gamle kolos.

Jeg syntes, SAS viste, hvor hurtigt opfattelsen af et navn kunne ændre sig. Et selskab, jeg tidligere havde betragtet som fint og troværdigt, fremstod i mine øjne nu gammelt og upålideligt.

Jeg var hård ved både medarbejdere og ledelse. Jeg sagde, at medarbejderne fremstod dovne, forkælede og ineffektive, og at ledelsen fremstod grisk, fordi den efter min opfattelse ikke ville gå ned i løn, mens den bad medarbejderne om det.

Min beskrivelse af gamle fly, dårlig service, dårlig pålidelighed og dårlige arbejdspladser var en meget negativ vurdering af SAS i den situation. Det var netop den ændring i omdømmet, jeg ville bruge til at vise, at fortidens styrke ikke var en varig beskyttelse.

Du behøver ikke udfordre en virksomhed på størrelse med SAS

Lidt kynisk sagt mente jeg, at iværksættere havde fantastiske muligheder for at rive gamle virksomheder ned. Men man behøvede ikke begynde med et flyselskab.

Det kunne være det hæderkronede trykkeri eller et gammelt taxaselskab. Jeg nævnte også de nye udfordrere til taxaselskaberne i USA som et billede på, at den udvikling kunne ske i andre brancher.

Se dig omkring i din egen branche. Hvem er de gamle, etablerede virksomheder, og hvor kan du stikke nålen ind? Jeg mente, at muligheden ofte lå på omkostningssiden, fordi de gamle havde samlet så mange faste udgifter sammen.

Den fordel, jeg ville have iværksættere til at få øje på, var muligheden for at gå direkte til opgaven med fuld kraft. Man kunne bruge erfaring og teknologi uden at tage alle de gamle lag med. Det var mit budskab fra SAS-historien i 2012. Flere af mine erfaringer med at skabe en virksomhed finder du i Iværksætter til jeg dør.

De bedste hilsner

Martin