Derfor tæsker du de store virksomheder

Små virksomheder mod store konkurrenter behøver ikke være en håbløs kamp. Derfor er store virksomheder mulige at slå, selv om man er en lille iværksætter. I videoen fra 2016 fortæller jeg, hvorfor det kan være en fordel at gøre tingene på en ny måde.

Små virksomheder mod store konkurrenter kan begynde med en anden tankegang

Som iværksætter eller ejer af en lille virksomhed kan man let blive bekymret for de store konkurrenter. De har mange mennesker og kan en masse. Men hvis du går ind i en branche og gør tingene på en ny måde, er der en grund til, at de kan have svært ved at følge med.

I januar 2016 brugte jeg blandt andet taxaselskabernes udfordring med Uber som billede på det. Min pointe var, at en ny måde at arbejde på kan være svær at tage til sig, selv om man har en stor organisation bag sig.

På Jubii kunne vi rette en stavefejl bagefter

Jeg husker, da vi solgte Jubii til Lycos Europe. Lycos var primært ejet af Bertelsmann, og mange af de mennesker, vi mødte, kom med den baggrund.

Det var en medieverden med bøger, tv og andre udgivelser. Hvis man trykte en million eksemplarer af en bog, skulle den være i orden ved deadline. Man kunne ikke bare gå ind og rette en stavefejl i alle de trykte bøger bagefter.

Det samme gjaldt et tv-program. Når det var sendt, var det sendt. Derfor gav det mening at bruge tid på at få tingene helt færdige før udgivelsen.

Vi kom fra en anden verden. Hvis vi lavede en hjemmeside, kunne vi sende den ud, opdage en stavefejl og rette den. Vi behøvede ikke arbejde med præcis den samme forestilling om, at alt var låst efter lanceringen.

Jeg beskrev forskellen sådan, at en ny internettjeneste kunne tage dem to år at få ud, mens vi kunne gøre det på to måneder i Jubii. Det var min erindring om vores forskellige arbejdstempoer. De gamle vaner fulgte med ind i det nye arbejde.

Bilbranchen havde gode grunde til at teste grundigt

Jeg så dengang en lignende udfordring i bilindustrien. Når en bil var leveret til forbrugeren, måtte der ikke være fejl i eksempelvis airbaggen eller bremsesystemet. En tilbagekaldelse af meget store mængder biler kunne blive ekstremt dyr.

Derfor var den traditionelle tanke meget fornuftig: Udvikl bilen, test den grundigt og send den først ud, når den er klar. Den måde havde fungeret godt for branchen.

Men jeg mente, at Tesla kom fra en anden tankegang. Jeg forbandt Elon Musks baggrund i blandt andet PayPal med en måde at tænke software på, hvor man kunne udvikle videre og sende opdateringer ud.

Det var den forskel, jeg var optaget af. Jeg sagde meget firkantet, at Tesla ikke var en bilfabrik. Det var min måde at understrege, at jeg så softwaretankegangen som central for virksomheden.

Jeg så brugerdata som en mulig fordel for Tesla

Jeg beskrev Teslas daværende funktioner til kørsel som beta og kaldte den tilgang ret fræk. Folk havde rapporteret problemer, blandt andet at bilen kunne være på vej mod rabatten. Jeg omtalte samtidig, at føreren skulle holde ved rattet. Det var ikke en beskrivelse af en bil, der kunne overlades til sig selv.

Min forestilling var, at de traditionelle bilproducenter samlede kilometer på testbaner, mens Tesla kunne få data fra et meget stort antal kunders biler ude på vejene.

Jeg talte om, at sensorerne registrerede omgivelserne, og at man kunne lære af bilisternes reaktioner. Med machine learning kunne data efter min beskrivelse bruges til at forbedre algoritmerne og sende opdateringer tilbage til bilerne.

For at illustrere størrelsesforskellen brugte jeg regnestykket med en testbil, der kørte ti kilometer, over for 100.000 eller 200.000 biler, der hver samlede kilometer. Det var et billede på den fordel, jeg mente, mange brugere kunne give. Videoen fremlagde ikke en dokumenteret måling af de enkelte bilproducenters datamængder.

Jeg nævnte også Google og mente dengang, at deres tilgang så mere traditionel ud, fordi de endnu ikke havde en bil klar til markedet. Det var min vurdering af situationen på det tidspunkt.

Mine forventninger byggede også på det, jeg hørte fra bilejere

Jeg kendte både mennesker med Tesla og mennesker med nye, store Audi- og Mercedes-modeller. Det, jeg hørte fra dem, var, at Teslas funktioner fungerede langt bedre.

Det var interessant for mig, fordi de etablerede bilproducenter havde arbejdet med biler og teknologi i mange år. Jeg mente, at den måde at samle erfaringer fra mange brugere på kunne gøre udviklingen hurtigere og mere effektiv.

Jeg forventede derfor, at det kunne tage de store bilproducenter mange år at nå over i den samme arbejdsform. Det var mine forventninger fra 2016 og de erfaringer, folk fortalte mig om, ikke en sammenlignende test eller en facitliste over, hvordan markedet senere udviklede sig.

Organisationen kan trække tilbage som en fjeder

Det er svært at gøre vold på den måde, en stor virksomhed altid har arbejdet. Selv udvikle, selv teste, selv udvikle, selv teste og først derefter bringe noget på banen. I en ny sammenhæng kan den rytme blive langsom.

Jeg sammenlignede organisationen med en fjeder. Man kan godt bøje den over mod en ny måde at arbejde på, men så hopper den tilbage igen. Vanerne har et naturligt sted, de søger tilbage til.

Jeg sagde, at det måske kunne tage ti år at ændre den tankegang. Det var et billede på, hvor langsomt en omstilling kunne gå, ikke en fast tidsplan, som gælder alle virksomheder.

Så hvis du sidder med en lille virksomhed over for en stor mastodont og gør tingene på en ny måde, skal du huske den fordel. Det betyder ikke, at du skal ignorere de store spillere. Men du kan begynde med den nye måde fra starten, mens de både skal lære den og ændre en organisation, som trækker den anden vej.

Flere af mine erfaringer med at bygge virksomheder finder du i Iværksætter til jeg dør.

Husk at det er ved årsskiftet det er let at skifte regnskabsprogram, prøv Dinero her