Se verden ude fra

At se sin virksomhed udefra kan afsløre muligheder, man selv går lige forbi. Det blev jeg mindet om på et bestyrelsesmøde i maj 2014. Virksomheden havde været i gang i omkring otte år, havde et spændende produkt og dygtige mennesker, men der var stadig nogle oplagte ting, som ingen havde fået sat i gang. Det kendte jeg alt for godt fra mine egne forretninger.

At se sin virksomhed udefra kræver friske øjne

Jeg havde været med til et første bestyrelsesmøde på prøve. Man skal lige se hinanden an, inden man går ind i en bestyrelse. At få et nyt medlem ind er en væsentlig beslutning, og personen skal helst bidrage med kompetencer, egenskaber eller kontakter, som de andre ikke allerede har.

For mig var det vigtigt, at virksomheden var spændende, havde fornuftige produkter og gode visioner eller kunne udvikle dem. Men vigtigst var menneskene. Jeg ville arbejde med hæderlige, dygtige mennesker, som arbejdede hårdt og havde et stort potentiale.

Virksomheden skulle selvfølgelig også have råd til mig. Jeg sagde ligeud, at jeg ikke var den billigste. Jeg havde travlt med mine egne virksomheder, og en time hos andre var en time, jeg tog væk fra dem.

Dygtige mennesker kan overse helt indlysende ting

Mødet havde varet fire timer. Der var kompetente mennesker omkring bordet, virksomheden havde små 20 medarbejdere og en tocifret millionomsætning. Det var en fin mellemstor virksomhed, som havde været i gang længe.

Alligevel kunne jeg spørge ind til aktiviteter og få at vide, at dem havde de ikke i gang. Det var ting, som fyldte meget i de virksomheder, jeg selv var med i. Jeg reagerede med overraskelse, fordi det for mig var så oplagt.

Det betød ikke, at folkene var dumme. Tværtimod. Når man kæmper på mange fronter i et iværksætterprojekt, kan man blive så sovset ind i sin egen forretning, at man holder op med at se det indlysende. Jeg kendte det fuldstændig fra mig selv.

Jeg ville ikke fortælle, hvilken virksomhed det var, eller præcis hvilken aktivitet vi talte om. Der skulle være fortrolighed i en bestyrelse. Jeg kunne godt fortælle om princippet uden at udlevere dem, jeg sad sammen med.

Fire ekstra e-mails viste mig min egen blinde vinkel

Da jeg havde arbejdet med e-pusher i flere år, ringede en mand til mig og foreslog, at jeg sendte fire bestemte e-mails. Han mente, at jeg på den måde kunne tjene flere penge på min liste.

Min første reaktion var: Hvad snakker du om? Jeg ved da alt om e-mailmarketing. Jeg troede ikke, der var mere at hente.

Han havde en skabelon og viste mig et eksempel. Jeg skulle tilpasse sproget lidt, så det passede til mig, og prøve det af. Det gjorde jeg. Jeg satte de fire e-mails i gang til mennesker, som allerede havde fået fire mails.

Bagefter var det indlysende, at jeg skulle have gjort det fra starten. Men jeg havde ikke set det, fordi jeg havde så travlt. Der skulle en anden ind og stille det spørgsmål, før jeg opdagede muligheden.

Mit bud på omsætningen var en forventning, ikke et resultat

På bestyrelsesmødet så jeg en aktivitet, som jeg mente kunne komme i gang på omkring en uge. Derefter skulle en medarbejder arbejde videre med den over det næste år til halvandet.

Mit bud var, at den på den tid kunne lægge omkring 25 procent oven i omsætningen. Med en tocifret millionomsætning ville det være interessant, især når aktiviteten efter min vurdering var forholdsvis enkel.

Det var mit skøn i videoen. Jeg fortalte ikke om et dokumenteret resultat, og jeg beskrev heller ikke aktiviteten så detaljeret, at andre kunne kopiere den. Pointen var, at et blik udefra kunne gøre en stor forskel, også i en virksomhed, som allerede gik godt.

Jeg havde også mine egne grænser for bestyrelsesarbejde

Jeg elskede at sidde i bestyrelser og advisory boards, men jeg sad ikke i særlig mange. Mine egne virksomheder krævede meget tid, og jeg ville ikke gå på kompromis med dem.

Jeg mente selv, at jeg var dygtig og kunne tjene mit honorar hjem. Det sagde jeg meget selvsikkert i videoen. Samtidig oplevede jeg, at nogle fremadstormende virksomheder gerne ville have mig med, men ikke havde råd.

Jeg spekulerede også over, hvorfor virksomheder med flere penge ikke altid henvendte sig. Måske var de bekymrede for mine bandeord eller min direkte stil. Måske følte de sig udfordret af min viden om det digitale. Det var mine gæt om, hvordan andre kunne opfatte mig, ikke noget jeg vidste om deres overvejelser.

En frokost kunne være en bytteaftale om viden

Jeg fik selv meget ud af at sidde i bestyrelser, høre interviews og møde andre mennesker. På Amino TV var der dengang en serie med korte startupinterviews, som Niels og Frans stod for. Selvom jeg ikke selv lavede dem, lærte jeg noget af at høre dem.

Jeg havde også typisk en frokost hver fjortende dag med en spændende person. Gerne en, som var dygtigere end mig på nogle områder, og som jeg selv kunne hjælpe på andre. På den måde blev det en bytteaftale uden at være aftalt sådan.

Vi kunne bruge et par timer på først at hygge og derefter fortælle om vores virksomheder og udfordringer. Den ene stillede spørgsmål og gav input, og så byttede vi. Til sidst kunne vi dele nogle af de gode ting, der var sket siden sidst.

Jeg fortalte om en frokost med Sebastian fra Adcore. Han var begyndt som volontør hos mig i SPAMfighter og havde på det tidspunkt sin egen virksomhed med omkring 40 medarbejdere. Jeg gav ham mit syn på nogle ledelsesudfordringer, og han gav mig redskaber til e-mailmarketing.

E-mails kunne hjælpe brugerne videre på det rigtige tidspunkt

Et af redskaberne handlede om at reagere på, hvad en bruger faktisk gjorde. Jeg brugte Dinero som eksempel: Hvis en person oprettede en konto, men ikke sendte sin første faktura, kunne man sende en mail efter nogle timer, som forklarede, hvordan det blev gjort.

Hvis brugeren efter et par dage ikke havde sat sit eget logo på fakturaen, kunne en anden mail vise den mulighed. Tanken var at gribe folk dér, hvor de var gået i stå, og hjælpe dem videre med noget konkret.

Var de allerede blevet Pro-brugere, skulle de selvfølgelig ikke blive ved med at få mails om at opgradere til Pro. Forløbet skulle følge brugeren: Først få folk ind, så få dem til at bruge servicen, derefter betale for den og til sidst blive ved med at betale.

Jeg kunne ikke huske redskabets navn i videoen. Jeg beskrev muligheden og det input, jeg havde fået, ikke en færdig beskrivelse af Dineros funktioner i dag.

Invitér nogen ind, som stiller de dumme spørgsmål

Min opfordring var at få andre mennesker ind i virksomheden med jævne mellemrum. Det kunne være gennem en formel bestyrelse, et advisory board eller på andre måder. Det vigtige var, at de stillede spørgsmål og så noget, man selv var blevet blind for.

Nogle gange ville man sidde og tænke: Hvorfor fanden har jeg ikke tænkt på det? Så kunne man tage fat og prøve idéen. Det var netop det, jeg havde oplevet med de fire e-mails, og som bestyrelsesmødet havde mindet mig om igen.