Derfor tæsker du de store

Små virksomheder mod store konkurrenter var det, jeg tænkte over i november 2013. Med Dinero som mit eget eksempel ville jeg give iværksættere mod på at udfordre en virksomhed med langt flere medarbejdere.

Små virksomheder mod store konkurrenter

Jeg fortalte, at jeg lyttede til Malcolm Gladwells bog David and Goliath. Jeg var endnu ikke færdig med den, men tanken om underdoggen fik mig til at se på vores situation.

Jeg arbejdede selv med Dinero og havde en direkte interesse i produktet. Vores lille team stod over for større virksomheder, som havde etablerede regnskabsprogrammer og mange kunder.

Et eksisterende produkt kunne være tungt at ændre

Jeg talte om teknisk gæld: Hvis man blev ved med at lægge rettelser oven på rettelser, kunne det efter min erfaring blive sværere at udvikle videre.

Jeg pegede også på manualer, undervisning, forhandlere og kundernes vaner. En ændring kunne påvirke meget mere end selve koden.

Små virksomheder mod store konkurrenter: David og Goliat

Jeg var på vej gennem Jylland for at holde foredrag for 50–60 højtuddannede mennesker inden for biokemi. Jeg lånte min kones bil, og under optagelsen faldt GPS’en ned og gav mig et ordentligt chok. Der var lige lidt bøvl med udstyret, før jeg kom til sagen.

På køreturen lyttede jeg til Malcolm Gladwells David and Goliath på telefonen. Jeg var ikke færdig med bogen, så jeg ville ikke give en endelig anbefaling. Men tanken om underdoggen og kæmpen var interessant, og jeg kunne genkende mig selv i noget af den.

Mit formål var at give dig tro på, at en lille virksomhed kunne udfordre en stor. Jeg mente, at kæmpens størrelse i nogle tilfælde faktisk kunne gøre den lettere at gå efter. Det var mit blik på konkurrencen i november 2013.

Vi var fem mennesker på Dinero

Jeg kom selvfølgelig ind på Dinero, som var det firma og produkt, jeg arbejdede med på det tidspunkt. Jeg havde selv en direkte interesse i, at det gik godt.

Jeg nævnte Microsoft som en af de store og e-conomic som en virksomhed, der var mindre end Microsoft, men stadig en kæmpe i forhold til os. Jeg havde hørt, at e-conomic var godt over 100 medarbejdere, måske nærmere 200. Det var en oplysning, jeg genfortalte, ikke en bemanding, jeg havde undersøgt i videoen.

Mit eget lille team var fem mennesker. Der var altså en voldsom forskel i størrelse, men jeg syntes ikke, det var en grund til at give op.

Jeg forestillede mig, at nogle af de større spillere kunne grine lidt af os: Hvad kunne fem mennesker gøre? Men jeg mente, vores udgangspunkt gav os muligheder, som deres størrelse og etablerede produkter kunne gøre sværere for dem.

Et stort program har en lang historie med sig

Jeg nævnte programmer som Microsoft C5, Dynamics, e-conomic og Visma. Når et produkt havde været på markedet længe, kunne der være lagt titusindvis eller hundredtusindvis af timer i det.

Mange kunder havde vænnet sig til at bruge det. De var måske glade for det og havde svært ved at forestille sig noget bedre. Virksomheden bag kunne også have svært ved at se en grund til at ændre noget, som allerede tjente penge.

Jeg mente, der var en risiko for, at innovationen gik langsommere med årene. Det handlede ikke nødvendigvis om, at der manglede dygtige mennesker. Selve produktet og alt det omkring det kunne blive tungt at flytte.

Lap på lap kunne gøre udviklingen besværlig

Fra et teknisk synspunkt var det en stor opgave at få et gammelt program til at gøre noget nyt. Ny teknologi kunne kræve, at man skrev dele om fra bunden eller løbende skiftede komponenter ud.

Det kunne være hurtigere her og nu at sætte endnu en lap på. Så kom der lap på lap på lap. Til sidst kunne man have et produkt, som var langsomt at udvikle i, fordi en ændring ét sted kunne skabe problemer et andet sted.

Jeg brugte billedet af, at en ny lap kunne flå en anden lap af eller få den til at opføre sig mærkeligt. Det krævede stor disciplin at holde koden og produktet rent og løbende udskifte ting, i stedet for altid bare at bygge ovenpå.

Jeg mente, det var noget, både store og små virksomheder kunne forsømme. Størrelsen var altså ikke en garanti for dårlig kode, og det lille firma var heller ikke automatisk fri for problemet.

Ny teknologi kunne give os et andet udgangspunkt

Når teknologien ændrede sig, kom der nye muligheder. Jeg nævnte apps, nye måder at vise grafik på og ændringer i den grafiske stil.

Jeg beskrev Dinero som bygget på en meget moderne motor og teknologi. Det var min begejstring for vores daværende udgangspunkt. Jeg mente, vi kunne lave innovation, som nogle af de etablerede produkter ville have svært ved at kopiere hurtigt.

Jeg var samtidig bange for, at vi selv med tiden kunne ende i den samme situation. Det var en af mine store bekymringer, og noget, jeg ville holde øje med. Vi havde ikke fået en permanent fordel, bare fordi vores produkt var nyt.

Forandringen skulle også nå kunder, bøger og support

Den tekniske opgave var kun den ene del. Kunderne havde lært at gøre tingene på en bestemt måde. Forhandlerne havde vænnet sig til produktet. Der fandtes bøger med skærmbilleder, træningskurser, videoer og manualer.

Når man ændrede noget i programmet, kunne man blive nødt til at ændre alt det materiale. Supportmedarbejderne skulle lære noget nyt, og kunderne skulle have forklaret, hvad der var sket, og hvordan de nu skulle arbejde.

Jeg beskrev det som en slags kæmpe gæld, man slæbte rundt på. Det kunne gøre det mest fristende at fortsætte, som man altid havde gjort, og måske bare ændre lidt farver.

Efter min opfattelse kunne det få udviklingshastigheden til at falde mere og mere. Det var den træghed, jeg så som en mulighed for et lille team.

Først et godt standardsystem, så flere nye idéer

På Dinero havde vi først brugt tid på at lave et standardsystem, som skulle være sikkert og godt. Jeg forventede, at vi derefter kunne sætte tempoet op og introducere flere nye ting over de kommende måneder.

Jeg talte meget selvsikkert om idéer, som konkurrenterne efter min mening ikke forestillede sig endnu. Det var mine forventninger på optagelsestidspunktet, ikke en besked om funktioner, der findes i produktet i dag.

Jeg forestillede mig også, at der sad dygtige mennesker hos konkurrenterne, som havde foreslået noget nyt og fået svar som: Det har vi prøvet, kunderne spørger ikke efter det, og se, hvor godt det allerede går.

Jeg kendte ikke deres interne samtaler. Det var det scenario, jeg brugte til at forklare, hvordan en etableret succes kunne gøre det sværere at prøve noget andet.

Den lille guerilla kunne bevæge sig hurtigt

Jeg sammenlignede vores team med en lille guerilla, der kunne bevæge sig hurtigt. Jeg nævnte, at vi på omkring seks måneder havde hentet cirka 11.500 brugere, og forestillede mig, at nogle kom fra de etablerede programmer.

Det var min mundtlige beskrivelse af udviklingen dengang. Den oprindelige tekst nedenfor har en mere præcis brugeroplysning fra samme historiske periode, som jeg har bevaret.

Min afslutning var, at du ikke skulle være så bange for Goliat. Kæmpen kunne efter min opfattelse være tynget af møder, interne skænderier, bureaukrati, teknisk gæld og holdningen om, at sådan havde man altid gjort.

Så tag slyngen, David, og giv den gas. Det var mit billede på at udfordre de store: Brug den lille virksomheds bevægelighed til at lave noget, kunderne får glæde af.

Læs også Iværksætter til jeg dør for flere af mine erfaringer med at bygge virksomheder og udfordre det etablerede.

Jeg ville bruge det lille teams bevægelighed

Min forventning var, at vi kunne afprøve og gennemføre nye idéer hurtigere, fordi vi byggede et nyere produkt med et mindre team.

Jeg var samtidig bekymret for, at vi selv kunne ende med den samme træghed. Fordelen krævede efter min opfattelse, at vi blev ved med at arbejde på produktet.

Udsagnene om konkurrenternes organisationer og vores kommende udvikling er mine vurderinger og forventninger fra 2013. Størrelse alene afgjorde ikke, hvem der ville lykkes. Den oprindelige brugeroplysning nedenfor beskriver Dinero på det tidspunkt.

Læs også om at udvikle produktet før markedsføringen.

Historisk oplysning fra november 2013: Jeg oplyste dengang, at regnskabsprogrammet Dinero havde 11.745 brugere.