Regn den ud

Likviditet og overskud er ikke det samme. Det har min partner måttet minde mig om mange gange, når jeg syntes, omsætningen så flot ud, og der var penge i kassen. Et regneark kunne hurtigt gøre mig meget mindre begejstret.

I november 2013 fortalte jeg om, hvordan den forskel havde haft betydning for Agera og vores andre virksomheder. Min pointe var enkel: Få nogen til at regne ordentligt på det, især hvis du selv er den, der helst flyver op i de store visioner.

En ny telefon og en temmelig dårlig barbering

Videoen begyndte med noget helt andet. Jeg havde haft en iPhone 4S, sprunget femmeren over og købt en 5S. Jeg håbede, at optagelserne ville ryste mindre, og bad folk fortælle, om kvaliteten var bedre.

Måske betød den bedre kvalitet bare, at man tydeligere kunne se min urene hud og en barbering, der var gået galt. Vi var lige flyttet, og jeg kunne ikke finde min barbermaskine. Så i fem-seks dage havde jeg forsøgt mig med min kones ladyshaver i badet.

Jeg havde fået smadret bakkenbarterne og lignede noget, der var løgn. Jeg jokede med, at man måske helst ikke skulle kunne se mig i højere opløsning. Men så kom jeg til det, jeg egentlig ville sige.

Jeg var ikke nogen Excel-troldmand

Jeg var superdårlig til at regne. Den lille tabel kunne jeg nogenlunde, men derfra og op var jeg ikke en Excel-troldmand. Det interesserede mig heller ikke særlig meget.

Min partner Nikolaj Frisch var til gengæld efter min opfattelse voldsomt klog og rigtig god til regneark. Hold kæft, hvor havde det reddet vores røv mange gange.

Vi supplerede hinanden godt. Jeg kunne bevæge mig op i skyen med visioner, retning og branding. Men jeg kunne også overse noget vigtigt. Jeg sammenlignede med skak: Man hyggede sig med det overordnede spil, og så havde man ikke set noget ovre i hjørnet. Pludselig røg kongen.

Likviditet og overskud kunne fortælle to forskellige historier

Gang på gang kunne jeg være i godt humør. Omsætningen var god, og der var penge i cigarkassen. Så kom Nikolaj og sagde: Martin, prøv lige at se her.

Han kunne finde nogle tal frem, som fik mit humør til at blive sort som kul. Det var fint nok med omsætning, men vi tjente måske ingen penge.

Min umiddelbare reaktion kunne være: Hvad fanden snakker du om? Der er jo penge i kassen. Men han kunne regne sig frem til, hvorfor det ikke var hele historien.

Han havde både ødelagt mit gode humør og reddet virksomheden fra noget, der kunne være gået rigtig galt. Inderst inde var det jo en meget god byttehandel.

Klippekortene i Agera havde en forpligtelse med sig

Jeg brugte Agera som eksempel. Det var virksomheden, hvor vi formidlede tilbud fra revisorer og bogholdere. På et tidspunkt så det rigtig godt ud, fordi likviditeten strømmede ind fra salg af klippekort.

Men når vi solgte et klippekort, sad der også en kunde med retten til at få noget leveret. De penge, der kom ind, skulle altså ses sammen med de opgaver, vi stadig skyldte at skaffe.

Jeg kaldte det en fordring i den mundtlige forklaring: Nogen havde et krav på os. Cigarkassen kunne bugne, mens der samtidig var et hul ved siden af, som var større end pengebjerget.

Jeg satte et forenklet regnestykke op med 100.000 kroner i kassen og opgaver, som ville koste 200.000 kroner at skaffe. Næste dag kunne pengene i kassen være steget til 110.000, mens omkostningen ved det, vi skulle levere, var steget til 220.000.

Det var illustrative tal, ikke de beløb, jeg fremlagde som Ageras regnskab. Pointen var, at afstanden kunne blive større, selv om der kom flere penge ind. På et tidspunkt kunne filmen knække.

Jeg havde bevidst fundet en partner, der kunne regne

Jeg sagde, at mange iværksættere kunne ende i den situation. Jeg kunne også selv have været en af dem, hvis jeg ikke havde haft Nikolaj ved min side.

Det var ikke tilfældigt, at jeg havde valgt en partner, som var stærk på netop det område. Jeg vidste, at det var min svaghed. Jeg kunne synes, det var røvirriterende og destruktivt at bruge tid på tallene, når jeg hellere ville noget andet.

Men det ville være langt mere destruktivt ikke at have nogen, der kunne ruske mig og sige, at vi måtte gøre noget. Jeg fortalte, at jeg havde været med til at stifte omkring 25 virksomheder og var gået på røven to gange. Uden den slags hjælp mente jeg, det kunne være sket flere gange.

Hvis du var lidt ligesom mig og mest optaget af visioner og de bløde værdier, syntes jeg derfor, det var afgørende at have nogen, der kunne sidde og regne på tingene.

Et årsabonnement skulle også leveres over et år

Jeg nævnte abonnementer som et andet eksempel. Hvis man fik 1.200 kroner ind for et års ydelse, havde man stadig et helt års levering foran sig.

Min forenklede forklaring var at tænke i 100 kroner om måneden over 12 måneder. Så man ikke forvekslede hele indbetalingen med det, man allerede havde tjent på en leveret ydelse.

Jeg sagde selv, at der kunne være forskellige forhold og indledende omkostninger, som gjorde den konkrete bogføring mere kompliceret. Det vidste jeg ikke nok om, og jeg henviste til at tale med revisoren.

Eksemplet var en måde at forstå en forudbetaling og den resterende forpligtelse på. Jeg fremlagde ikke en fuldstændig vejledning i, hvordan alle abonnementer skulle bogføres.

Vi havde solgt vores varer for billigt

Med Agera havde vi efter min fortælling gravet hullet dybere og dybere, indtil vi indså, at vi solgte vores varer for billigt. Vi tabte penge, hver gang vi formidlede en opgave.

Vi måtte sætte priserne op. Men det var kun den ene del. Vi måtte også gøre forretningen mere effektiv og få produktiviteten op.

Vi arbejdede med hurtigere og enklere it-systemer og fandt huller, hvor noget gik tabt. Vi fik efter min beskrivelse mere ud af medarbejdernes arbejde og af de leads, vi havde. Vi forbedrede konverteringen fra Google og hævede priserne lidt.

Tilsammen betød de ændringer, at vi på optagelsestidspunktet havde fået et fornuftigt dækningsbidrag. Det var altså ikke nok at se på den samlede omsætning. Vi skulle forstå, hvad en opgave kostede, og hvad der var tilbage.

Projektledelsen var det næste område, vi ville ændre

Vi havde også gennemgået udviklingsomkostningerne i vores virksomheder. Vi mente, vi brugte for mange projektledertimer i forhold til programmeringen.

Min besked var, at de omkostninger skulle ned på en tredjedel. Det var den opgave og målsætning, vi stod med dengang, ikke et resultat, jeg sagde allerede var opnået.

Jeg mente ikke, vi fik nok udvikling for de penge, vi brugte. Den slags kunne man efter min erfaring kun opdage ved at få tingene ned i regneark og gå dem hårdt og brutalt igennem.

Otte skærme viste, om vi gjorde det bedre end i går

På Agera fortalte jeg, at der hang otte store skærme med virksomhedens nøgletal. De skulle gøre det muligt for både medarbejdere og ledelse at følge med.

Hvor mange klik købte vi på Google? Hvor mange blev til opgaver? Hvordan lå det i forhold til den forrige periode? Hvor mange bud kom der på en opgave, og hvor meget havde vi omsat i dag?

Vi fulgte også, hvor mange klip der var afviklet, hvor mange kunder der ventede på, at vi ringede og gav dem god service, og hvor noget var blevet tabt i systemet.

Alle kunne se tallene og spørge: Gør vi det bedre end i går? Hvis ikke, hvad fanden sker der? Det var min pointe med hele historien. Optimisme var hyggelig, men vi skulle også være ærlige om tallene og regne os frem til, om forretningen faktisk fungerede.

Flere af mine erfaringer med at bygge virksomheder og få forretningen til at fungere finder du i Iværksætter til jeg dør.