Vær ikke bange for de store

Store konkurrenter kan se skræmmende ud, når man selv driver en lille virksomhed. I september 2012 fortalte jeg om et besøg, der mindede mig om, at en flot reception og mange medarbejdere ikke nødvendigvis betød, at virksomheden kunne bevæge sig hurtigt.

Min opfordring var at bruge energien på de rigtige konkurrenter. Jeg havde ofte større respekt for to mennesker, der begyndte fra bunden i en garage, end for en stor organisation med en eksisterende forretning at beskytte.

Store konkurrenter kunne imponere ved første blik

Jeg havde besøgt en stor, flot virksomhed. I receptionen sad medarbejdere med headset, der var store skilte, virksomhedens navn i guld og informationsskærme bagved. I elevatoren mødte man folk i jakke og slips, og der var aktivitet overalt.

Som iværksætter kunne man godt blive intimideret. Især hvis virksomheden var en potentiel konkurrent. Jeg kunne selv tænke: Hold da op, det er imponerende.

Men når jeg satte mig ned med en enkelt medarbejder, oplevede jeg ofte noget andet. Jeg hørte om intern strid, manglende anerkendelse og lange veje gennem organisationen, før en idé kunne blive til noget.

Et produkt skulle måske hjælpes ind ét sted, videre til en chef og derfra muligvis til bestyrelsen. Den glanspolerede overflade kunne skjule en hverdag med mange forhindringer.

Jeg så interne afdelinger stå i vejen for hinanden

Jeg brugte Sony som et eksempel og var meget hård i min omtale. Jeg henviste til problemer med netværk og kreditkortoplysninger og kritiserede produkterne. Det var mit brede udfald fra dengang, ikke en gennemgang af hver hændelse eller hvert produkt.

Det, jeg syntes var interessant, var kombinationen af musik og hardware. Sony havde efter min opfattelse både en stor musikforretning og erfaringen fra Walkman. Hvorfor var det så ikke dem, der havde skabt iPod?

Min forklaring var, at forskellige afdelinger kunne have forskellige interesser. Hardwarefolkene ville måske have musikken med, mens musikdelen frygtede kopiering. Så kunne mulighederne drukne i intern uenighed.

Det var min fortolkning af et organisatorisk problem, ikke dokumentation for Sonys konkrete beslutningsproces.

Den gamle forretning kunne sætte tempoet

Jeg tog også Microsoft som eksempel på en virksomhed, der efter min mening havde været bundet til sin etablerede forretning. Jeg talte om cd-rommer, lange udviklingsforløb og software, der skulle være færdig, når den blev sendt ud med lastbiler.

Jeg satte det op imod Google og mente, at internetvirksomheder kunne løbe med mulighederne, mens andre holdt fast i den gamle måde at arbejde på. Det var en grov sammenligning, ikke en fuld historieskrivning om de to virksomheder.

Min pointe var, at en eksisterende indtjening kunne få en virksomhed til at prioritere det velkendte, selv når markedet begyndte at bevæge sig.

Nokia var mit billede på presset fra kvartalet

Jeg var også meget kritisk over for Nokia. Jeg forestillede mig en organisation, hvor de små telefoner stadig solgte godt, mens udviklingsafdelingen pegede på smartphones som fremtiden.

Det nye var dyrt at udvikle og havde måske få kunder i begyndelsen. Det gamle tjente penge. Jeg beskrev derfor en ledelse og en salgsorganisation, som kunne være bange for at ramme næste kvartals resultat ved at flytte fokus.

Jeg talte om investorer, aktiekurs, bestyrelse og en direktør, der kunne frygte at blive fyret. Det var min model for, hvordan kortsigtede hensyn kunne blokere et nødvendigt skift, ikke et referat af et bestemt møde hos Nokia.

Så kunne virksomheden en dag stå med en gammel produkttype, som kunderne ikke længere ønskede. Det var den risiko, jeg ville fremhæve.

To mennesker i en kælder kunne være farligere

Jeg genfortalte efter hukommelsen en bemærkning, som jeg tilskrev Bill Gates: At den største trussel kunne være to fyre, der begyndte forfra i en lille kælder. Jeg gengav ikke en kilde eller et præcist interview.

Det billede passede til min erfaring. Vi små iværksættere kunne føle os sårbare og frygte, at de store tog vores idéer og løb med guldet.

Jeg mente, at man ofte overvurderede den fare. Kom ind i en stor virksomhed og bliv der nogle dage, sagde jeg. Så kunne man opdage, hvor meget energi der gik med processer og interne problemer.

En konsulent havde fortalt mig om kaos bag facaden

Jeg henviste til en virksomhedskonsulent, der kom i nogle store danske virksomheder. Han havde efter min gengivelse fortalt, at jeg ville tage mig til hovedet, hvis jeg så, hvor uprofessionelt en del af arbejdet kunne foregå.

Jeg nævnte manuelle processer, intern splid og ballade. Det var den fortælling, jeg havde fået, ikke en undersøgelse af alle store virksomheder.

Jeg satte det selv meget groft op med en virksomhed på tusind medarbejdere, hvor næsten alle efter min karikatur var optaget af frokost, fravær og at bekæmpe hinanden. Tallene var min overdrivelse, ikke en opgørelse af produktivitet eller et regnskab over barsel og omsorgsdage.

Jeg mente, at mange kunne holde fast i den gamle måde, fordi den var tryg og velkendt. At lære nyt og tage chancer krævede en indsats. Det var denne træghed, jeg ville have den lille virksomhed til at få øje på.

Det nye produkt kunne tage kunder fra det gamle

Jeg fortalte også om en unavngiven koncern, som jeg havde talt med. Efter min oplevelse vidste den godt, at dens produkt var forældet, og havde en idé om, hvad det nye skulle være.

Problemet var, at det gamle stadig tjente gode penge, selv om kundegruppen blev mindre. Hvis man udviklede det nye produkt, kunne det tage kunder fra det gamle.

Jeg kaldte det en armlægning, som mange virksomheder havde svært ved at tage. Man skulle være villig til at ændre noget, der stadig så godt ud i regnskabet, før markedet tvang én til det.

Virksomhedsformidling var mit konkrete eksempel

Jeg spurgte, hvorfor nogle af dem, der formidlede køb og salg af virksomheder, ikke selv lavede en internetbase, der kunne konkurrere med Amino Virksomhedsbørs.

Min forklaring var, at de tjente på deres database over interesserede kunder. Jeg nævnte omkring 100.000 kroner i opstart og syv-ti procent i succesbetaling som de beløb, jeg talte om dengang. Det var ikke en verificeret prisliste for hele branchen.

Jeg mente, at en advokat kunne hjælpe med forhandlingen, og en revisor med andre dele. Hvis kontakten til køberen kunne skabes billigere gennem nettet, ville den etablerede formidler efter min opfattelse skulle forklare, hvad kunden ellers betalte for.

Jeg lavede en sarkastisk karikatur af havudsigt, BMW’er, dyre boliger og sekretærer med røde negle. Det var mit udfald mod en omkostningstung model, ikke en beskrivelse af en navngiven virksomheds faktiske udgifter.

Min egen frygt havde også været forkert

Jeg havde besøgt en virksomhed, som jeg troede var i gang med at kopiere meget af det, vi lavede i en anden virksomhed, jeg var involveret i.

Da jeg kom ind, oplevede jeg, at de ikke engang tænkte tanken. Jeg havde forestillet mig en langt mere handlekraftig konkurrent, end det viste sig at være i den samtale.

Derfor sagde jeg provokerende, at jo større en konkurrent var, desto mere klodset og langsom kunne den også være. Jeg erkendte samtidig, at der selvfølgelig fandtes eksempler, hvor det ikke gjaldt.

Jeg ville ikke have, at man mistede modet alene på grund af størrelsen. Det var ikke det samme som, at ingen stor virksomhed nogensinde kunne reagere hurtigt.

Brug konkurrencen til at få fart på dig selv

Jeg syntes, at lidt frygt kunne give positiv energi. En flamme under bagen kunne få én til at tænke nyt og give den en skalle.

Men hvis man skulle bruge energi på en trussel, ville jeg hellere se på de to mennesker i garagen, der kunne begynde uden den gamle forretning og organisation at tage hensyn til.

Jeg nævnte IBM, Microsoft, Tele Danmark og JP/Politikens Hus meget kategorisk som de store, man ikke skulle lade sig skræmme af. Det var min polemik fra 2012 og min opfordring til handlekraft, ikke en garanti for, at de ikke kunne konkurrere.

Min afslutning var at bruge energien rigtigt. Se på, hvad en konkurrent faktisk kan gøre, og lad ikke en guldskrift i receptionen få dig til at opgive din egen mulighed. Læs også Iværksætter til jeg dør om mine erfaringer med at skabe og udvikle virksomheder.