Giv kunderne oversupport og vind

Oversupport til kunderne var noget, vi prøvede at gøre til en del af Dinero i april 2015. Jeg ville have folk til at føle, at vi virkelig tog hånd om dem. Men den ambition krævede også et produkt, der var så enkelt, at vi ikke druknede i supportomkostninger.

Jeg havde talt med en flink mand, som arbejdede med service i forbindelse med forbrugerelektronik. Han fortalte om en tilgang, hvor man gjorde meget mere, end kunden nødvendigvis forventede.

Oversupport til kunderne kunne blive en historie, de fortalte videre

Han beskrev, at man ikke begyndte med at stille en masse kritiske spørgsmål, når nogen kom med noget, der var gået i stykker. Også hvis kunden måske selv havde været skyld i problemet, gik man efter at få det repareret.

Et af hans eksempler handlede om komfurer op til jul. Når mange havde deres komfur forsikret, vidste man, at nogle af dem ville gå i stykker den 24. december.

Derfor havde de ifølge hans fortælling komfurer klar og var parate til at køre ud juleaften. Hvis nogen ringede med et problem, tog de det gamle med og satte et nyt ind, så anden kunne komme videre i ovnen.

Det var en historie, jeg havde fået fortalt, ikke en oplevelse, jeg selv havde haft som kunde. Men jeg syntes, den viste, hvad en ekstraordinær service kunne gøre.

Min tanke var, at kunderne ville fortælle om det på Facebook, Instagram og til deres venner. Når man havde fået hjælp i en situation, hvor det virkelig betød noget, fik man også noget at fortælle videre.

God service gjorde også produktet lettere at sælge

Manden fortalte, at sælgerne i butikkerne var stolte af at sælge deres forsikringer. De vidste, at kunden fik hjælp, hvis telefonen eller noget andet gik i stykker.

Det gav mening for mig. Hvis mine sælgere vidste, at de solgte et godt produkt, ville de lyde mere overbevisende i telefonen. Jeg mente, at det kunne hjælpe salget.

Jeg brugte også et tænkt eksempel med Fona. Hvis jeg solgte et produkt gennem en butik, og sælgerne elskede det, ville jeg forvente, at de havde mere lyst til at sælge det videre.

Det handlede altså ikke kun om den enkelte kunde. Medarbejdere, leverandører og dem, der anbefalede produktet, kunne også få en bedre oplevelse af at være med.

Et brunchgavekort gav mig en mulighed for at rette mere end fejlen

I Dinero havde vi lavet en julekampagne, hvor kunder, der købte abonnement, fik et brunchgavekort. Jeg havde personligt sendt omkring 400 elektroniske gavekort ud, fortalte jeg.

En dame skrev til mig, at hendes gavekort allerede var brugt. Jeg måtte erkende, at jeg tilsyneladende havde sendt det samme elektroniske gavekort til to kunder.

Det var jeg ked af, og jeg undskyldte. Men i stedet for bare at sende et tilsvarende nyt gavekort gav jeg hende en luksusbrunch.

Hun blev meget glad. Jeg tænkte, at sådan en oplevelse kunne give hende lyst til at skrive noget godt om os, eksempelvis på Trustpilot. Det var min forventning, ikke en oplysning om, at hun faktisk havde skrevet en anmeldelse.

For mig var det et eksempel på at bruge en fejl til at vise, at vi tog ansvar og gerne ville gøre kunden glad igen.

Vores lange åbningstider var også en forpligtelse

Jeg beskrev Dineros livechat som tilgængelig 75 timer om ugen. Jeg nævnte åbning til klokken 22 om aftenen og til klokken 20 i weekenden. Det var vores daværende supporttilbud, ikke en oplysning om åbningstider i dag.

Hvis nogen var utilfredse og ikke længere ville have Dinero, mente jeg også, vi skulle give dem pengene tilbage. Det kunne være dyrt på den korte bane, men jeg ville have, at folk følte sig ordentligt behandlet.

Samtidig kunne vi ikke bare love al den hjælp og så gøre produktet mere og mere kompliceret. Så måtte vi ansætte flere supportere, og efter min pointe ville hele fortjenesten ende med at gå til det.

Et enkelt produkt og god support skulle følges ad

Vores kunder var blandt andet frisører, massører, foredragsholdere, konsulenter og freelancere. De var blevet selvstændige, fordi de kunne lide deres arbejde, ikke fordi de syntes, regnskab var sjovt.

Jeg sagde meget direkte, at regnskab for mange var røvsygt og noget, de ikke gad bruge tid på. Derfor kunne vi heller ikke forvente, at alle satte sig grundigt ind i det.

Hvis brugerfladen var svær at forstå, samtidig med at vi tilbød meget omfattende hjælp, ville omkostningerne vokse. Vores forpligtelse til oversupport skulle derfor presse os til også at lave en ufatteligt enkel brugerflade.

Det var min afsluttende pointe: Support og udvikling skulle spille tæt sammen. Vi kunne ikke få en service som Dinero til at hænge sammen, hvis de to afdelinger arbejdede hver for sig. God hjælp til kunden og et produkt, der krævede mindre hjælp, skulle understøtte hinanden.

Læs også Iværksætter til jeg dør for flere af mine erfaringer med at bygge en forretning med kunderne i centrum.