Derfor er vækst svært for iværksættere

Vækst for iværksættere kan være svært, fordi det arbejde, der gør virksomheden mere solid, ikke altid giver et synligt løft i salget. Det var min pointe i september 2014. Jeg møder mange optimistiske iværksættere, og jeg ville forklare, hvorfor en virksomhed efter min erfaring ofte kræver et langt sejt træk.

Vækst for iværksættere er et maraton

Jeg jokede med forretningsplaner, som fik det til at se ud, som om man blev millionær efter tre måneder. Jeg kunne ikke sige, at det aldrig var sket, men det var ikke det forløb, jeg kendte.

Mit billede var snarere tre til syv år, før man havde bygget noget fornuftigt, selv når man havde en god idé, kæmpede for den og meget gik, som det skulle. Det var min vurdering dengang, ikke en opgørelse over, hvor lang tid alle virksomheder tager.

Jeg delte forløbet op i nogle faser. Først kom idéen, arbejdet med at finde de rigtige mennesker, finansiering og forretningsplan. Måske begyndte man alene eller sammen med en partner. Allerede det tog tid.

De første medarbejdere ændrede økonomien og hverdagen

Den første store hurdle var efter min mening at ansætte medarbejdere. Jeg syntes, det var dyrt i Danmark og kom med min kritik af skatter og lønniveau.

Jeg brugte en månedsløn på 25.000 kroner som et tænkt eksempel. Men lønnen var ikke den eneste omkostning. Jeg nævnte feriepenge, ferie, barsel, helligdage og andre fridage som ting, man også skulle have med i sine overvejelser.

Det var min mundtlige gennemgang fra 2014, ikke et aktuelt lønbudget eller en præcis beskrivelse af alle arbejdsgiverens forpligtelser. Pointen var, at det kostede mere end det tal, man først skrev ved siden af ordet løn.

Og så kom ledelsen. Det kunne være svært, hvis man aldrig havde prøvet det før. Samtidig skulle man stadig skaffe kapital og få omsætningen til at vokse.

Prototypen skulle være hurtig at ændre

Jeg tog især udgangspunkt i webvirksomheder, som var dem, jeg kendte bedst. Man kunne begynde med en prototype, få den på nettet og arbejde sig frem, måske fra forældrenes garage.

Man vendte hver femøre og forsøgte at gøre tingene hurtigt og billigt. Det syntes jeg var smart, fordi det første produkt sjældent ramte markedet helt rent.

Måske skulle et håndtag sidde på den anden side. Måske skulle et forløb på hjemmesiden vendes om. Måske havde webshoppen gode varer, men noget andet skulle ændres. Man lærte undervejs.

I den fase gav det efter min mening ikke altid mening at gøre alt meget solidt fra begyndelsen. Man ville komme til at skille det ad og lave det om mange gange.

Det var en spændende fase med produkt- og serviceudvikling. Forhåbentlig kunne man også mærke, at gode ændringer løftede omsætningen. Jeg sammenlignede det med en diamant, hvor man begyndte at hugge jorden af og se noget glimte indenunder.

Så kom den fase, jeg kaldte dræberfasen

Næste skridt var at konsolidere. Det var den fase, jeg mente, mange undervurderede, og som kunne gøre det svært at komme videre.

I en webvirksomhed kunne man opdage, at backup også skulle være ordentlig, og at medarbejdernes computere skulle med. Den prototype, der havde fungeret med lidt trafik, kunne måske ikke klare den trafik, man nu fik.

Så måtte man bygge dele om eller i nogle tilfælde begynde forfra med en mere solid løsning. Det var dyrt og tungt, selvom man allerede havde et produkt, kunderne brugte.

Jeg gav også et eksempel fra produktion: Det, man kunne fremstille enkeltvis på en drejebænk, krævede måske rigtige værktøjer, en anden produktion eller outsourcing, når der kom større volumen. Det var en anden opgave end at få den første dims til at virke.

Kunderne så ikke nødvendigvis alt det nye arbejde

Samtidig voksede organisationen. Man kunne ikke blive i garagen, skulle finde kontorlokaler og kunne ikke altid klare møblerne med noget fra genbrug. Jeg nævnte IKEA som det næste praktiske skridt.

Man kunne også opdage ting, man ikke havde fået styr på, som forsikringer. Jeg brugte desuden et eksempel med aktionærlån og penge til sig selv, der skulle håndteres anderledes. Det var historiske eksempler på oprydning og administration, ikke vejledning om gældende regler.

Min frustration var, at omkostningerne og besværet væltede ind, mens kunden ofte stadig oplevede den samme vare eller service.

Kunden kunne ikke nødvendigvis se, om en dims var lavet i hånden eller på en maskine. Eller om man sad på et køkkenbord fra genbrug eller ved et nyt skrivebord på et rigtigt kontor.

En bedre teknisk opbygning kunne være vigtig for at klare mere trafik, men hvis oplevelsen ellers var den samme, var det ikke automatisk noget, kunden bemærkede eller betalte ekstra for. Det var den forskel mellem virksomhedens indsats og kundens oplevelse, jeg ville fremhæve.

Det kunne føles som at ramme et plateau i træningen

Jeg sammenlignede med at begynde at træne. Først kunne man mærke tydelige forbedringer og få en masse energi af det. Senere kom et sejt træk, hvor man stadig gjorde arbejdet, men ikke oplevede samme fremgang.

Jeg brugte fire-seks måneder som billede på overgangen. Det var en metafor om motivation, ikke en træningsplan.

Virksomheden kunne ramme noget lignende. Mere omsætning krævede nu flere mennesker og flere ressourcer. Så kom den egentlige prøve: Kunne det, man havde fået til at virke på et køkkenbord med få omkostninger, også bære en større organisation?

Ledelsen skulle også følge med størrelsen

Ved omkring 20–30 medarbejdere forestillede jeg mig endnu en udfordring: Mellemledere og mennesker, som savnede den direkte kontakt med chefen.

Jeg karikerede medarbejderen, der sagde, at det ikke var som i gamle dage, og at han eller hun nu skulle tale med en mellemleder. Det var et billede på, at den gamle måde at arbejde sammen på ikke nødvendigvis passede til det nye antal mennesker.

Ved omkring 100 medarbejdere kunne man ramme en ny mur, hvor alle ikke længere kendte hinanden. Jeg sammenlignede polemisk med store virksomheder som Topdanmark og Danske Bank og med at bruge mere tid på fejlrettelser og gamle systemer end på ny kode.

Det var ikke dokumentation for forholdene i de virksomheder. Jeg brugte dem som billeder på, at en startup med tiden fik mange af en almindelig virksomheds udfordringer.

Fremgangen kunne komme i bølger

Derfor sagde jeg, at iværksætteri ikke var et 100-meterløb. Måske var triatlon et endnu bedre billede end maraton, fordi det krævede flere forskellige discipliner.

Det kunne være både udmattende og spændende. Men hvis man elskede, at tingene gik hurtigt, måtte man også være forberedt på faser, hvor det tog lang tid, og hvor det kunne føles, som om man gik baglæns.

Jeg sammenlignede virksomhedens liv med en aktiekurs, som bevægede sig i bølger. Selv et godt forløb var efter min erfaring ikke en lige linje opad.

Det var i nedturene og i det lange arbejde, man blev prøvet. Min opfordring var at forstå, at den langsomme fase kunne være en del af opgaven med at bygge en virksomhed, og at være klar til mere end begejstringen ved den første prototype.

Læs også Iværksætter til jeg dør om mine erfaringer med at bygge virksomheder. Når virksomheden vokser og får flere medarbejdere, er Min vej som leder et oplagt sted at læse videre om ledelse.