Ledelse af folk med hjemmearbejdspladser

Ledelse af hjemmearbejde gav mig nye spørgsmål i 2020. Efter tre gode måneder under corona ville jeg forstå, hvordan vi bevarede tillid, frivillighed og den sociale kapital, vi havde bygget op sammen.

Disse overvejelser er fra 2020 efter de første måneders hjemmearbejde under coronakrisen. De beskriver mine spørgsmål og planer på det tidspunkt.

Jeg var ikke nogen stor tilhænger af hjemmearbejde

Jeg står uden for Hotel Legoland, fordi Janni skal arrangere en stor event her. Jeg er taget med som chauffør, og vi har fået nogle hyggelige dage ud af det. Samtidig passer jeg mit arbejde.

Jeg har lige deltaget i et interview og skal senere være med i et internt møde i Dinero og et fællesmøde med alle vores 45 medarbejdere. Og denne video er også en del af mit arbejde: Jeg deler tanker, bygger mit brand og får noget refleksion tilbage.

Det er egentlig et meget godt billede på en fleksibilitet, jeg selv har haft i flere år. Jeg kan tage med familien og arbejde på tværs af tid og sted uden at arbejde mindre. Så hvorfor skulle mine kollegaer ikke også kunne det?

Jeg har ellers aldrig været særlig glad for hjemmearbejdspladser. Jeg er god til at gå rundt, snakke med folk og være med i det, der sker. Men efter mere end tre måneder med medarbejdere hjemme må jeg erkende, at det er gået rigtig godt.

Visma, som ejer Dinero, undersøger også, hvordan hjemmearbejde kan fortsætte. Jeg er ikke ekspert i det. Jeg prøver at finde ud af, hvordan vi gør det ordentligt.

Lever vi af den sociale kapital, vi allerede har bygget op?

Der findes virksomheder, som fungerer helt på afstand. Folkene bag Basecamp har også skrevet om fjernarbejde. Men jeg tror, vi skal passe på med at konkludere, at tre gode måneder under en krise beviser, at vores model vil fungere for evigt.

Vi har været sammen i årevis. Vi kender hinanden, har tillid til hinanden og ved, hvordan vi hver især arbejder. Vi har opbygget en social kapital ved at mødes i levende live.

Det burde kunne bære, at vi arbejder hver for sig i nogle måneder. Men slider vi på den kapital? Hvad sker der, hvis vi fortsætter et halvt år mere? Jeg ved det simpelthen ikke.

Produktiviteten og innovationen har været høj, og medarbejderne har haft det godt, selvom de har savnet hinanden. Det er et godt udgangspunkt, men jeg vil gerne forstå, hvordan vi bevarer det.

Ledelse af hjemmearbejde skal begynde med frivillighed

Vi har blandt andet ansat folk, fordi de fungerer godt i et team og passer socialt ind. Nogle af dem har valgt en arbejdsplads med kollegaer omkring sig. Det er ikke nødvendigvis det samme som at have lyst til at sidde hjemme.

Og hjemmene er forskellige. Har du en lille lejlighed, er der måske ikke plads til et ordentligt skrivebord og en god stol. Måske er din partner hjemme med et barn, og der er ikke ro til at arbejde.

Derfor vil jeg starte med frivillighed. Medarbejderne skal tilbydes at arbejde hjemme inden for nogle rammer, og så må vi se, hvem der ønsker det, og hvordan det fungerer.

Jeg har sagt, at de kan få en ekstra skærm, mus, tastatur og den slags derhjemme. Vi må finde løsningerne hen ad vejen i stedet for at tvinge alle ind i samme model.

Jeg opgiver mit eget faste skrivebord

For mit eget vedkommende har jeg besluttet, at jeg ikke længere behøver et fast skrivebord. Jeg er så mange forskellige steder, at det ikke giver mening, at det står og venter på mig.

Min tanke er, at de medarbejdere, der kommer hver dag, kan beholde deres egne pladser. Andre kan dele en pulje af skriveborde med gode skærme. Så kan man have en kasse med sit eget tastatur, sin mus og de små personlige ting, man gerne vil stille frem.

Det tager ikke lang tid at pakke ud og rydde sammen igen. Og når bordet bliver ryddet hver dag, er det også lettere at gøre ordentligt rent.

Det kan samtidig spare plads. I forbindelse med Vismas nye hovedkontor i Carlsberg Byen tænker jeg over, hvad det kunne betyde, hvis vi eksempelvis sparede 20 procent af pladsen ved at dele skriveborde. Måske kunne det udskyde behovet for yderligere byggeri. Det er potentielt mange penge.

Jeg behøver i hvert fald ikke optage et helt skrivebord, hvis jeg kun er der en del af tiden.

Vi skal stadig kende hinanden

Vi skal også finde ud af, hvordan vi holder fast i det sociale. Jeg har hørt om virksomheder, hvor de sociale arrangementer er obligatoriske, mens det daglige fremmøde er mere fleksibelt. Det synes jeg er en spændende tanke.

For i vores virksomhed betyder det meget, at vi kender hinanden og er trygge ved hinanden. Vi skal vide, hvem vi kan gå til, når vi får en idé.

Det gælder også de små traditioner. Vi har regler for, hvornår man giver kage. Hvordan gør man det, når halvdelen ikke er på kontoret? Der er en masse ting, vi skal genopfinde.

Man skal kunne få fat i hinanden, når idéen opstår

Vi undersøger også, om noget software kan vise, hvem der er på kontoret, hvem der arbejder hjemme, og hvem der har ferie eller er syg.

Hvis jeg står og brainstormer med nogen og får brug for en kollega, vil jeg gerne vide, om vedkommende er tilgængelig. Arbejder personen hjemme, kunne vi måske komme i kontakt med et enkelt klik.

Det handler ikke om kameraovervågning eller om at holde øje med folk hele tiden. Men når man arbejder, skal man kunne være med i samarbejdet.

Vi har oplevet, at en brainstorm på video kan fungere lige så godt som en samtale, hvor vi står ved siden af hinanden. Men innovation opstår ofte i glimt. Hvis vi ikke kan få fat i hinanden, mens idéen lever, kan momentet gå tabt.

Grundlaget er tillid, tryghed og en fælles mission

Jeg har ikke tænkt mig at indføre overvågning. Vores ledelse bygger på noget andet.

Vi har en stærk mission om at hjælpe iværksættere. Vi skal respektere og stole på hinanden. Og man skal være tryg ved at komme med idéer og prøve noget, uden at være bange for at få ballade, hvis der sker en fejl.

De erfaringer med tillid og ledelse bygger jeg videre på i Min vej som leder.

Det er grundsten i vores ledelsesarbejde. Jeg tror, de også kan gøre organisationen stærk på afstand. Men vi skal finde ud af, hvordan vi holder fast i værdierne og fællesskabet, når hverdagen ændrer sig.

De næste år er vores ledelse i beta

Jeg har sagt til mine kollegaer, at vi er i beta de næste cirka to år.

Når vi laver en ny funktion i Dinero, kalder vi den ofte beta. Vi ved, at brugernes input kan få os til at rette den til og gøre den bedre. Der kan være fejl. Måske ændrer vi noget grundlæggende, eller fjerner funktionen igen, hvis den ikke virker.

Det er den samme indstilling, vi skal have til vores nye måde at arbejde på. Vi prøver noget. Vi lærer af det. Og alle skal vide, at vi kan ændre retning.

Vi er blevet tvunget ind i en ny tid, som også har mange negative sider. Men målet er at bruge forandringen til at gøre en virksomhed, som allerede fungerer godt, endnu bedre.

Jeg glæder mig til den rejse og håber, at alle vil være med. Når vi om nogle år tager ledelsen ud af beta, håber jeg, at vi kan se på hinanden og sige: Krisen gjorde ondt, men den flyttede os også til et sted, vi ikke troede, vi kunne nå.

De grundlæggende værdier, jeg beskriver i Fra led til leder, ændrer sig ikke. Teamet og samhørigheden er stadig fundamentet. Det er måden, vi får det til at fungere i den nye hverdag, vi skal lære mere om.

Jeg vil dele betragtningerne undervejs, efterhånden som jeg bliver klogere på både det, der fungerer, og det, der ikke gør.