Iværksættere tæsker store virksomheder, sådan gør de

Små iværksættere mod store virksomheder kan føles som en ulige kamp. I videoen fra 2014 fortæller jeg, hvorfor jeg mener, at en lille virksomhed også kan have fordele, når en stor aktør kommer ind på markedet.

Små iværksættere mod store virksomheder: Jeg kendte følelsen

Jeg kunne godt forstå, at en lille virksomhed blev bange, når en stor konkurrent kom ind på området. Man havde måske få medarbejdere eller slet ingen og kæmpede allerede for at få råd til produktudvikling, markedsføring og de sælgere, man gerne ville have.

Så dukkede der en kolos op og ville have en bid af markedet. Mit billede var, at man sad i sin lille kampvogn og så en hel armada af kampvogne komme imod sig.

Den følelse havde jeg selv haft i Jubii. Jeg nævnte blandt andet Søndagsavisen og konkurrencen fra Yahoo, AltaVista og senere Google som en del af min erindring om perioden. Jeg gennemgik ikke virksomhedernes ejerforhold eller hele konkurrencens historie i videoen.

Google var efter min vurdering en lidt anden sag, fordi de var meget specialiserede og tog en pæn bid af vores forretning. Det ville jeg have med. Min pointe var ikke, at store konkurrenter aldrig kunne gøre skade.

Man kunne glemme sin egen fordel midt i frygten

Det, jeg syntes, den lille iværksætter let glemte, var den styrke, der lå i at stå uden for en stor organisations bureaukrati.

Jeg hjalp indimellem en større virksomhed med projekter som konsulent. Jeg ville ikke fortælle, hvilken virksomhed det var. Men jeg beskrev den som dygtig med meget kompetente medarbejdere, et dedikeret team og adgang til mange penge, når projekterne gav mening.

Alligevel oplevede jeg, at utrolig meget tid gik med at bearbejde organisationen. Det var den del, jeg ville sætte op imod de ressourcer, man som lille kunne stå og misunde.

En idé skulle gennem mange lag

En medarbejder kunne få en idé, men derefter skulle den behandles af andre og måske hele vejen gennem direktion og bestyrelse.

Jeg karikerede det som 17 forskellige led og bekymrede mænd i jakkesæt. Direktionen skulle stå til ansvar over for bestyrelsen, og den administrerende direktør kunne være bange for at træffe en beslutning, der gik galt.

Min beskrivelse af bestyrelser var bevidst grov. Jeg talte om mennesker, som måske tidligere havde haft én stor succes og nu sad med regler, kaffe og skepsis over for noget nyt. Det var min polemiske vurdering af en type modstand, ikke en beskrivelse af alle bestyrelsesmedlemmer.

Det innovative team skulle hele tiden lave præsentationer, forudsigelser og beregninger: Hvad ville det koste? Hvad kunne man tjene? Hvor meget og hvornår?

Min frustration var, at man ikke nødvendigvis kunne vide alt det på forhånd. Alligevel skulle der produceres et beslutningsgrundlag, før man fik lov til at gå videre.

Jeg sammenlignede med vores to et halvt år på Dinero

Vi havde arbejdet med Dinero-teamet i omkring to et halvt år. Den større organisation havde også startet projekter omtrent samtidig.

Jeg beskrev, at vores månedlige omsætning på det tidspunkt svarede til, hvad det andet projekt havde omsat for siden begyndelsen. Jeg oplevede også, at vi havde mere fremdrift. Det var min sammenligning af de forløb, jeg kendte, uden at fremlægge regnskaber eller præcise tal.

Jeg sagde ikke, at det nødvendigvis ville gå dårligt i den anden virksomhed. Tværtimod troede jeg, at de dygtige mennesker, pengene og det engagerede team kunne få noget godt ud af det.

Men de arbejdede stadig som lønnede medarbejdere. De havde efter min vurdering ikke det samme ejerskab og den samme private risiko som mennesker, der havde deres egen virksomhed på spil.

Det kunne gøre en forskel at have noget at miste

Hvis et projekt mislykkedes, kunne et lønnet team blive skuffet over den tid og energi, der var brugt. Men det var noget andet end selv at risikere sin forretning og sin økonomi.

Jeg mente, at den forskel kunne give en iværksætter ekstra drivkraft. Det var ikke et argument for, at ansatte ikke kunne være dedikerede. Jeg havde netop fremhævet, hvor engageret det andet team var.

Mit råd var derfor ikke at lade være med at være bange. Jeg sagde faktisk, at man skulle være bange, men bruge frygten til at lægge en ekstra indsats og være opmærksom.

En stor del af ressourcerne kunne forsvinde internt

Jeg kom med et meget bastant skøn om, at 50–70 procent af en stor virksomheds ressourcer kunne gå til den interne kamp om at få lov til at gøre tingene.

Det var et tal i mit argument, ikke en dokumenteret måling af den virksomhed eller af store virksomheder generelt. Det skulle minde den lille om, at konkurrentens samlede budget ikke nødvendigvis blev omsat til fart ude på markedet.

Når en ny teknologi eller mulighed dukkede op, kunne en lille virksomhed i nogle tilfælde beslutte sig og handle hurtigt. Man behøvede ikke vente på de samme lag af godkendelser.

Mit tænkte eksempel var en ny mobilplatform

Jeg forestillede mig, at Microsofts mobilplatform på et tidspunkt blev så udbredt, at det gav mening at bygge til den. Jeg sagde selv, at den ikke var dér på optagelsestidspunktet. Det var et tænkt eksempel fra september 2014.

Den lille virksomhed kunne måske opdage muligheden, træffe en beslutning og have flyttet sin løsning til den nye kanal på 14 dage.

Den store skulle måske først lave et nyt indtjeningsgrundlag og bede om lov til en app til 500.000–700.000 kroner. Var beløbet stort nok, skulle sagen videre til bestyrelsen.

Hvis bestyrelsen kun mødtes fire gange om året og netop havde haft møde, kunne der gå tre måneder. Bad den så om flere data, kunne der gå tre måneder mere. Til sidst kunne svaret stadig blive nej.

Det var min illustration af, hvordan seks-otte måneder kunne forsvinde, mens en mindre organisation handlede. Jeg gav ikke en tidsplan for et bestemt appprojekt.

Giv de store baghjul med de styrker, du faktisk har

Jeg ville have den lille virksomhed til at tro på sig selv uden at undervurdere konkurrenten. De store kunne bestemt også lave spændende ting.

Men der var efter min mening stadig plads til, at små virksomheder kunne skabe noget godt og en god forretning. Hurtige beslutninger, ejerskab og opmærksomhed på markedet var styrker, man skulle huske at bruge.

Det var mit opråb i 2014: Lad frygten give dig energi og hold dig klar til at reagere. Konkurrentens størrelse var en udfordring, men det behøvede ikke være en afgørelse på forhånd.

Små iværksættere mod store virksomheder: Brug din fart

Jeg havde selv oplevet store konkurrenter, da jeg arbejdede med Jubii. Det kunne være skræmmende at se deres penge, medarbejdere og muligheder for at markedsføre sig.

Men penge og størrelse er ikke det eneste, der afgør, hvor hurtigt man kan flytte sig. I en stor organisation kan meget tid gå med at få opbakning, lave beslutningsgrundlag og vente på godkendelser.

Jeg havde også arbejdet med en større virksomhed med meget dygtige og engagerede mennesker. Min kritik handlede om organisationens processer, ikke om at medarbejderne ikke kunne deres arbejde.

Du kan træffe en beslutning og komme videre

Som lille virksomhed kan man nogle gange ændre retning hurtigt, når en mulighed eller ny teknologi viser sig. Man skal ikke nødvendigvis gennem de samme lag af møder og godkendelser.

Jeg sammenlignede med arbejdet på Dinero, hvor vi havde været i gang i omkring to et halvt år. Det var mine oplevelser fra de projekter, jeg kendte, ikke en måling af alle store og små virksomheder.

Ejerskab kan give ekstra drivkraft

Når det er ens egen forretning, har man noget på spil. Den bekymring kan også få en til at være opmærksom og gøre en ekstra indsats.

Jeg siger også, at de store bestemt kan lave spændende ting. Min pointe var, at man ikke skulle glemme sine egne styrker, blot fordi konkurrenten havde flere ressourcer.

Brug din mulighed for at reagere hurtigt, hold øje med markedet og tro på, at der kan være plads til din virksomhed. Det var mit opråb i 2014, ikke et løfte om at slå enhver stor konkurrent.

Flere af mine erfaringer med livet som iværksætter finder du i Iværksætter til jeg dør.

Dinero er et 100% gratis regnskabsprogram og ja, du kan finde ud af det – Klik her

Omtalen af Dinero som gratis er fra indlæggets oprindelige udgivelse i 2014 og beskriver tilbuddet dengang.