At lave virksomhed i udlandet

Virksomhed i udlandet var noget, vi arbejdede intensivt med i Agera i foråret 2014. Vi havde aktiviteter i Danmark og Sverige og overvejede, hvordan vi kunne gå ind i flere lande.

Virksomhed i udlandet begyndte med spørgsmålet om, hvem der skulle drive den

Jeg havde været lidt stille med videoerne, fordi jeg sad begravet i nogle komplicerede opgaver. Der skete en masse godt, men vi brugte meget tid på at finde den rigtige vej videre med Agera, Amino og Dinero.

Agera havde omkring 25 medarbejdere. Tilsammen var vi cirka 40 mennesker i de lokaler, hvor virksomhederne boede sammen. Vi var flyttet ind et år tidligere, da vi var omkring 15–20 mennesker, og nu kunne vi ikke længere være på de 550 kvadratmeter. Vi ledte efter noget i retning af 1.000 kvadratmeter.

Det var den ene opgave. Den anden var internationalisering. Vi ville gerne noget internationalt med både Agera og Dinero, men Dinero lå længere ude i fremtiden. Her og nu handlede det om Agera.

Fra én svensker til et helt svensk team

Vi var gået ind i Sverige omkring tre kvart år tidligere. Først ansatte vi én svensker, som hjalp med oversættelse og de første kampagner. På optagelsestidspunktet havde vi syv svenske medarbejdere, der pendlede fra Malmø-området til kontoret på Nørrebro, og vi ville gerne ansætte fire mere. De fleste skulle arbejde med telefonsalg.

Ageras koncept var at skaffe tre tilbud på en bogholder, revisor eller advokat. Jeg fortalte, at vi dengang omsatte for omkring en million kroner om måneden i Danmark og cirka en halv million i Sverige. Jeg forventede, at Sverige kunne blive større end Danmark inden for det næste halve år. Det var vores daværende tal og min forventning i maj 2014.

Det svenske team havde haft nogle indkøringsvanskeligheder, men modellen fungerede efterhånden godt. Derfor var det oplagt at spørge, hvorfor vi ikke bare fortsatte med at samle alle landenes medarbejdere i København.

Et udenlandsk kontor kunne blive glemt i en travl hverdag

Jeg havde prøvet at have et kontor i et andet land, som vi selv skulle styre. Min erfaring var, at det var svært. Ude af øje, ude af sind: Når man sad i København og havde meget travlt, kunne man komme til at glemme kontoret langt væk.

Hvis medarbejderne dér ikke var meget selvkørende og havde et enormt drive, kunne de begynde at føle sig forsømte og som B-holdet. Så kunne energien forsvinde, og man risikerede et kontor, der kostede penge uden at levere det salg, man havde brug for.

Jeg beskrev også min frustration over dårlige undskyldninger. Pludselig kunne en knap, der skulle have været grøn i stedet for blå, blive forklaringen på, at der ikke var solgt noget. Jeg havde selv stået i den situation og måtte erkende, at vi ikke havde fundet ud af at styre et udenlandsk kontor godt nok på den måde.

Det var lettere at pendle fra Malmø end at flytte et salgsteam fra Spanien

At få svenskere til at pendle fra Malmø var én ting. Men hvor skulle jeg finde 20 dygtige spanske telefonsælgere, som ville arbejde i København? Og hvis jeg fandt dem, hvor skulle de så bo, og hvordan skulle deres hverdag hænge sammen?

Jeg kom også med en ret skarp kritik af os danskere. Jeg mente, vi var dårlige til at tage imod udenlandske medarbejdere, tale med dem og hjælpe dem ind i det sociale liv. Det var min oplevelse og min polemiske vurdering dengang, og det indgik i min tvivl om, hvorvidt det var en god idé at flytte hele udenlandske teams til Danmark.

Norge kunne måske være lettere, men vi tænkte i Europa som helhed. Vi havde brug for en model, der kunne række længere end de lande, hvor afstanden og pendlingen gjorde det forholdsvis enkelt.

Vi ville etablere virksomheder sammen med lokale partnere

Efter mange overvejelser var vi nået frem til at ville starte selvstændige virksomheder i de forskellige lande gennem partnerskaber. En person i Holland kunne for eksempel være hollænder eller dansker. Nationaliteten var ikke det afgørende. Det var evnen til at drive salget i det pågældende land.

Jeg nævnte, at partneren måske kunne komme til at eje 20–30 procent af den nye forretning. Senere brugte jeg en fjerdedel som eksempel. Modellen var stadig under udvikling; det var ikke færdige vilkår, jeg præsenterede.

Flere af mine erfaringer med at bygge virksomheder finder du i Iværksætter til jeg dør.

Partneren skulle selv kunne skyde penge i virksomheden, og vi skulle også komme med kapital. Tanken var, at vedkommende havde en reel ejerinteresse og en indtjening, som afhang af, om der kom omsætning. Det var den drivkraft, vi gerne ville have med, når vi sammenlignede modellen med at ansætte en direktør.

Vi kunne følge processen helt fra annonce til kundetilfredshed

Agera var efter min mening blevet et meget strømlinet koncept. På store skærme på kontoret kunne vi følge bevægelserne gennem forretningen: Klik på Google-annoncer, konverteringer, henvendelser, opkald og validering.

Vi kunne se, hvem der ventede, hvor langt vi eventuelt var bagud, og hvor mange der havde fået ét, to eller tre tilbud. Vi havde også en deadline for, hvornår kunden skulle have sine tre tilbud, og kunne følge sager, der var ved at løbe ud.

Til sidst målte vi kundetilfredshed, både med os og med den partner, vi havde valgt. Jeg var ret begejstret for det overblik og nævnte også vores daværende aftaler med blandt andre IKEA og Elgiganten. Det var det fælles system, vi gerne ville kunne tage med ind i flere lande.

Vi søgte en sælger og motivator, der ville følge konceptet

Profilen var vigtig. Mange iværksættere er innovative og vil ændre på tingene. Her sagde jeg næsten det modsatte: Vi ledte efter en person, som havde det godt med, at konceptet allerede lå fast.

Vi havde arbejdet med en person i Rumænien, hvor det ikke fungerede. Min forklaring var, at vedkommende ikke var salgsorienteret nok. Det havde gjort os mere opmærksomme på, hvem vi skulle lede efter.

Det var ikke afgørende, at personen vidste en masse om bogføring, revision eller advokatarbejde. Vi havde brug for en dygtig sælger og motivator, som kunne sammensætte et salgsteam, få medarbejderne med og arbejde disciplineret efter en fælles fremgangsmåde.

Jeg sammenlignede det med at få udleveret McDonald’s-manualen: Her er konceptet, og sådan fungerer det. Der var ikke tænkt meget plads ind til, at hvert land skulle opfinde sin egen model. Marketing kunne vi i vid udstrækning håndtere centralt, mens den lokale partner skulle skabe fremdrift i salget.

Jeg ville dele erfaringerne, mens vi fandt modellen

Danmark og Sverige gav os tro på konceptet. I Sverige kendte folk hverken mig eller Amino på samme måde som i Danmark, og alligevel kunne vi få forretningen i gang. Det var et vigtigt udgangspunkt for vores overvejelser, men ikke en garanti for, at alle nye lande ville gå lige så godt.

Vi arbejdede med kontrakter og med at få modellen på plads. Jeg bad om input og om introduktioner til mennesker uden for Danmark og Sverige, som havde et stærkt salgsgen, kunne motivere et team og ville være med til at investere i forretningen.

Jeg lovede at fortælle om rejsen undervejs, også til dem, der selv drømte om noget internationalt. Jeg havde prøvet udenlandske kontorer, selv siddet på et amerikansk kontor og arbejdet med omkring 15 udenlandske medarbejdere på Nørrebro i SPAMfighter-tiden. Men kontorer med lokale medejere var nyt for mig. Jeg famlede stadig lidt og ville gerne både dele erfaringer og lære af andre.

Virksomhed i udlandet med et team i København

Jeg fortæller om svenske medarbejdere, som pendlede fra Malmø. Det havde efter nogle indkøringsvanskeligheder fungeret godt for os.

Men vi mente ikke, at samme model uden videre kunne bruges til alle andre lande. At finde mange lokale sælgere og få dem til at flytte til Danmark var en anden opgave.

Et lokalt kontor skulle have sin egen drivkraft

Jeg havde tidligere oplevet, at et kontor langt væk kunne blive forsømt, når hovedkontoret havde travlt. Det var en erfaring, som påvirkede vores overvejelser.

Vi arbejdede derfor med en model, hvor en lokal partner kunne eje en del af virksomheden og være med til at bygge forretningen op i sit land.

Vi ledte efter en bestemt profil

Konceptet var allerede forholdsvis fastlagt. Vi ønskede især en person, som kunne sælge, motivere medarbejdere og følge den måde, vi havde organiseret arbejdet på.

Jeg fortæller om vores overblik over forløbet fra annoncer og henvendelser til tilbud og kundetilfredshed. Det skulle gøre det lettere at arbejde ud fra samme koncept flere steder.

Modellen var stadig under udvikling, og jeg bad om input. Omsætningstal, ejerandele og kapitalbehov i videoen er vores daværende oplysninger og planer fra 2014, ikke et aktuelt investeringstilbud eller en dokumenteret garanti for international succes.

Læs også om at vælge sin målgruppe.

De bedste hilsner

Martin

Historisk Dinero-henvisning fra 2014: Her omtalte jeg Dinero Crowd. Det oprindelige kampagnelink fører nu til Dineros aktuelle hjemmeside.