Sådan kom vi gennem corona med eNPS på 96

Medarbejdertilfredshed under corona er emnet for mine erfaringer fra Dinero i december 2020. Vi har lavet en måling med en eNPS på 96, og jeg fortæller om tillid, tryghed, åbenhed og kontakt med kollegerne under nedlukningen.

Videoen er fra december 2020. Medarbejdertal, økonomiske forventninger og planer under coronakrisen beskriver situationen på det tidspunkt.

Glade medarbejdere og en solid forretning

Jeg vil fortælle lidt om, hvordan vi arbejder med ledelse i Dinero. Vi er en del af Visma, og medarbejdernes tilfredshed bliver målt løbende. Tidligere skete det hvert halve år, nu hver måned.

Vi har typisk ligget i 80’erne på eNPS, som går fra minus 100 til plus 100. Den seneste måling er på 96. Det er jeg stolt af. Vi har også et par gange haft de gladeste medarbejdere i koncernen.

Men det handler ikke bare om, at vi skal hygge os. På tidspunktet for denne video forventer vi et årsresultat på omkring 30 millioner kroner med en omsætning på omkring 70 millioner. Og kundernes NPS ligger på 71.

Så vi har både tilfredse medarbejdere, glade kunder og en solid forretning. Jeg tror, vi har ramt noget i måden, vi samarbejder på. Ikke bare mig, men også vores ledere og medarbejdere.

Medarbejdertilfredshed under corona: Tillid skal gå begge veje

Det generelle fundament er nogle ret enkle ting. Først og fremmest tillid: At den enkelte kan tilrettelægge sin hverdag, og at vi stoler på, at folk arbejder, også når de sidder hjemme.

Hvis nogen svigter tilliden, må man prøve at rette op på det. Og hvis det ikke kan lade sig gøre, må man finde mennesker, man kan samarbejde med på det grundlag.

Men chefen skal også være til at stole på. Du skal gøre det, du siger. Hvis du siger ét og gør noget andet, eller ikke er ærlig, mister du medarbejdernes tillid. Så har du heller ikke skabt et godt grundlag for, at de er ærlige over for dig.

Folk skal vide, hvorfor deres arbejde betyder noget

Dinero er et regnskabsprogram. På det her tidspunkt bruger godt 63.000 virksomheder det, og mange af dem er små virksomheder, hvor pengene er få, og ejeren har meget at holde styr på.

Vores mission er at fjerne administrativt bøvl for dem. Det er vigtigt for mig, og det betyder også meget for mine kollegaer.

De små virksomheder er samtidig nogle af dem, der kan blive store med tiden. Når vi hjælper iværksættere med at bruge mindre energi på administration, er vi med til at give dem bedre mulighed for at udvikle deres forretning.

Jeg kunne bare sige til en programmør: Du får din løn for at programmere. Eller til en designer: Du skal lave grafik. Men jeg tror, der ligger en stor værdi i, at alle forstår, hvad arbejdet gør for andre mennesker.

Hvorfor er vi her? Hvad ville kunderne savne, hvis vi forsvandt? Og hvordan bidrager den enkelte til det, virksomheden samlet gør?

Det bruger jeg meget tid på at tale om på fællesmøderne. Hvis vi eksempelvis fjerner en times administration om ugen for 63.000 virksomheder, er det 63.000 timer om ugen. Over et år bliver det millioner af timer, som kan bruges på noget andet.

Regnskab, skat og moms skal selvfølgelig være i orden. Men jo mere af arbejdet vi kan automatisere, desto mindre tid skal folk bruge på at lægge tal sammen, finde bilag og håndtere administration.

Vi har netop lanceret Dinero Total som en del af den retning. Det er ikke for at lave en reklame her. Det er for at forklare, hvorfor medarbejderne kan være stolte af det, de arbejder med.

Transparens skaber tryghed

Vi er meget åbne om virksomhedens tal. På skærmene på kontoret kan medarbejderne følge budgetter, markedsføring, servernes oppetid og ventetid i supporten.

Kundernes tilbagemeldinger er også synlige. Vi viser anmeldelser og kommentarer fra supporten, og de bliver delt i Slack, så andre kan følge med.

Folk skal ikke gå og gætte på, hvordan det går. Den åbenhed giver tryghed og gør det lettere at forstå, hvad man arbejder hen imod.

Tryghed handler også om fejl. Jeg og vores ledere gør meget ud af at fortælle, at det er okay at lave dem. Hvis man aldrig laver fejl, prøver man heller ikke noget nyt.

Man skal lære af det og undgå at gentage den samme fejl. Men hvis folk bliver bange for chefen, når noget går galt, skaber man en kultur, hvor det sikreste er at gøre så lidt nyt som muligt. Så er virksomheden på vej mod afvikling.

Sikkerheden kommer først under corona

Da corona kom, var vi tidligt ude med at sende medarbejderne hjem. Nu har vi gjort det igen efter nye meldinger fra myndighederne.

Jeg vil ikke diskutere den politiske vurdering her. Hvis der er tvivl om medarbejdernes sikkerhed, og hjemmearbejde er det tryggeste, så gør vi det.

De er kede af at være væk fra kontoret. Det er noget andet end frivilligt at arbejde hjemme nogle dage. På tidspunktet for videoen regner vi tidligst med at åbne igen omkring 1. marts, men det kan ændre sig, hvis forholdene giver mulighed for det.

Mere kontakt med lederne, færre unødige fællesmøder

Slack står for meget af vores kommunikation om arbejdet. Vi har også en intern Facebook-gruppe til mere sociale ting, og noget af hyggen foregår på Slack.

De enkelte teams finder deres egne rytmer. Nogle mødes til morgenkaffe. Udviklingsafdelingen holder virtuelle stand-ups, hvor man fortæller, hvad man lavede i går, hvad man skal lave i dag, og hvor man har brug for hjælp.

Mine møder med de fire mellemledere har vi øget fra én gang om måneden til én gang om ugen. Jeg vil gerne være tættere på, hvordan folk har det. Lederne ved ofte mere om det end jeg, og vi skal kunne tage problemer i opløbet.

Fællesmødet var normalt månedligt. Da alle blev sendt hjem, prøvede vi hver uge, men det blev for meget. Nu mødes vi hver 14. dag.

Afdelingerne fortæller om deres arbejde, og jeg giver en opdatering om Dinero og Visma og en lille pep-talk. Folk skal kunne mærke, at der er nogen ved roret, og at vi nok skal komme igennem det.

Sociale tilbud skal ramme forskellige mennesker

I den første nedlukning holdt vi virtuel fredagsbar hver uge. Vi havde musik, bingo og andre aktiviteter. Nogle gange sendte vi cocktails hjem, og der var også noget til dem, som ikke drikker alkohol.

Det var vores første reaktion på at miste kontakten. Men hver uge viste sig at være for meget. Derfor arbejder vi nu med en mere rolig rytme, måske et fællesmøde hver anden onsdag og fredagsbar hver anden fredag.

Vi bruger videomøder, hvor vi kan se alle medarbejderne, og jeg opfordrer folk til at have kameraet tændt ved de fælles sociale møder. Det betyder noget at kunne se hinanden og vinke.

Vi har også små grupper efter interesse. Nogle kører mountainbike. Vi har haft padel og bootcamp, som på dette tidspunkt er lukket ned. Et lille hold dyrker onlineyoga, og vi starter et cocktailkursus. Jeg overvejer også fælles madlavning på video.

Alle 50 skal ikke deltage i alt. Måske rammer yoga fire mennesker, mountainbike otte og cocktails 20. Pointen er, at folk mødes på tværs af afdelinger gennem noget, de har lyst til.

For de få, der har meget svært ved at være hjemme, har vi gjort det muligt at mødes på det store kontor inden for de rammer, vi arbejder under.

Et personligt budskab kan nå bedre frem på video

Når der opstår noget vigtigt, laver jeg også korte videoer til medarbejderne. Da vi igen sendte folk hjem, satte jeg mig foran kameraet og fortalte om beslutningen og situationen.

Så behøver jeg ikke kalde alle ind til et ekstra møde. De får budskabet direkte fra mig, og min fornemmelse er, at det bliver personligt. Tilbagemeldingerne har i hvert fald været gode.

Julegaven skal afleveres personligt

Nu planlægger jeg sammen med en kollega at køre rundt med årets julegaver. Vi tager nissehuer på, fylder bilen med julekurve og bruger et par dage på at besøge medarbejderne rundt på Sjælland.

Det tager tid. Men i en grå og trist periode tror jeg, det betyder noget at mærke, at nogen tænker på én. Og jeg glæder mig faktisk til at komme ud og sige glædelig jul.

Julefrokosten er foreløbig flyttet til april. Vi holder også en virtuel juleafslutning, som vores festudvalg er ved at planlægge.

Udvalget består af medarbejdere uden ledelsesansvar, som har fundet sammen og fået et budget til at gøre noget godt for kollegaerne. Jeg blander mig ikke i alle detaljerne. Nogle idéer kommer fra mig, andre fra lederne og andre igen fra medarbejderne selv.

Ledelse begynder også med at kende sig selv

Det her er nogle af mine tanker om ledelse både under og uden for corona. I Fra led til leder går jeg længere ind i alle de små mellemregninger.

Jeg troede engang, at ledelse kunne sættes på en formel. Men jeg har lært, at det også handler om at finde ud af, hvem man selv er, og bruge sine styrker og svagheder åbent.

Jeg er for eksempel ikke særlig god til at ansætte folk. Det må andre hjælpe med. Jeg behøver ikke lade, som om jeg kan alt.

Mit eget lederliv er blevet meget lettere. De første mange år brugte jeg på at slukke små brande. Det fylder langt mindre nu. Jeg håber, mine erfaringer kan hjælpe andre med at finde mere ro i lederjobbet.

I Min vej som leder fortæller jeg også om min udvikling som leder.